ERP化解三角债 浙江物产要圆三井梦

“同样买一部汽车，在我们这里的消费，会有很多不同的感受。”国家特大型流通企业——浙江物产集团流通部部长廖建新描述着信息化平台建立后，给集团业务带来的商业变革。

　　当客户购买一部汽车，下了定单后，流程随即启动，此后的等待中，客户如果有任何忧虑，可以随时通过浙江物产下属汽车4S店与生产厂家连通的网络服务系统查看所订购车辆的状态——车是在生产线上，还是在喷漆，或是进入仓库，或是在运输途中，一直到这辆个性化汽车送到面前，一切一目了然。

　　实现定单流程查询，被公司视为个性化服务之一，而加上更多种类的个性化服务，则构成了浙江物产集团迈向现代流通企业的标志和手段。

　　这家国有特大型流通企业正在借助ERP，完成自己的产业蜕变——从传统流通行业变为现代流通企业。从而逼近心目中的标杆企业日本三井物产。

现代流通靠产业链挣钱

　　浙江物产是国家重点培育发展的20家大型流通企业集团之一，排名“浙江省百强企业”第二位，实现销售规模约500亿元，是一家以生产资料国内外贸易为主业的流通企业集团，主要经营钢铁、汽车、煤炭、化工、等生产资料销售。

　　可以想象，公司接受的定单小数目也在百万左右，客户采购心理可想而知。而且作为生产资料一旦不能按时交付，有可能造成采购者生产停歇，甚至连带产生商业赔偿问题。

　　事实上，个性化服务已经成为现代流通企业挣钱的主要方式了。“传统流通和现代流通采取的是两种完全不同的业态模式，赚钱方式和服务内容发生了巨大变化。”廖部长解释几年来浙江物产公司面临的业态转型。

　　其中最大的区别是，传统流通依靠买卖差价挣钱，低价买进高价卖出，而现代流通更加强调的是通过向客户提供集成化的服务，提供全方位的供应链服务。

　　这些话让初听人感觉华而不实，但真正进入这个行业会发现其中奥妙。

　　浙江物产的一大商业榜样——美国沃尔玛在中国已经开了很多家店，但到目前为止很多销售还是亏损的。为什么亏还要做？一来，它需要在中国进行采购，然后卖到全球市场，这一块会给它带来利润。二来，在中国与供应商进行合作中，展开深度合作。

　　沃尔玛不单纯是靠规模去压低采购价格，它还向供应商提供最终用户的消费需求，沃尔玛系统会告诉产品制造商该生产哪些适销对路的产品；供应商生产过程中出现资金问题，沃尔玛可以提供信用担保贷款等等。某个产品采购和销售过程，沃尔玛可能是不挣钱的，但在企业合作中，沃尔玛为其提供的金融服务是挣钱的。

　　从沃尔玛身上，我们看到流通企业挣钱的方式，甚至已经从产品销售寻求差价利润，转为向供应商提供信贷金融服务上。

　　那种低价买进高价卖出的简单商业逻辑，已经不能满足现代流通行业发展的需求。流通行业寄望于上下产业链整合来挣钱。

解决三角债 打通供应链

　　为了实现从传统流通向现代流通转型，几年来，浙江物产集团大力开展了金融、物流和信息三大平台建设。通过资源整合和流程再造，理顺企业内部的各个环节。

　　首先通过打造金融平台，提供资金链增值服务。

　　在流通领域，欠款和三角债是困扰企业发展的最大问题。很多企业并不是产品销路问题，而是由于上下游环节中各种资金管理不善造成交易风险。浙江物产集团与多家银行开展了广泛合作，基于信息技术，搭建金融平台，遇到客户资金紧张问题，在交易中引入银行提供第三方信贷服务，来促成交易成功。

　　三方交易中，银行对物资购买者进行信誉跟踪式评定和监控；而流通企业为银行提供了信贷客户资源和信息，实现了三方面的业务链的打通。“而且这种第三方介入，使得交易的安全性进一步提高，最终物资购买客户，通过再加工卖出产品后，帐户一旦有钱，银行自动划回。”

　　在金融平台建设中，为了实现对每个客户信誉度的管理评定工作，浙江物产成员企业通过建立信息化软件系统对客户资料及每笔定单的执行情况进行逐一跟踪，并储存以备信誉评定。

　　其次，在信息平台完善后，浙江物产开始为客户提供采购参考信息。如：采购哪一类品种性价比最高，最适合你的需要。“因为公司面对的客户（物资采购者）大部分都是生产企业，买回去是作为生产资料用的。”

　　价格对于客户而言就是战略成本，同时采购效率如何缩短周期，减轻公司库存压力等等都是物资采购者需要考虑的问题。“客户用什么材料最好，能够降低它的成本。”这是一道现代流通企业的新命题。

　　最终，将信息流管理到物流配送领域，提供更周到的交付服务。确定采购产品后，还要综合各种因素，给出物流运输的最优方案。“能最经济、最快速、成本最低”地将产品送到客户手中。

　　2005年11月，浙江物产上线金蝶EAS集团财务管理模块，将各个分支机构的财务流打通。应用这个系统对下属145家成员企业进行了财务这条线的信息的收集与监控。分三步逐步完善了浙江物产财务信息的网络监控体系。

　　据浙江物产CIO徐云彪介绍：第一步开展集团VPN网络建设，网络覆盖集团所有145家各级成员企业，然后在VPN基础上，利用EAS实现下属企业的快速报账。以前没有这套系统时，由于集团企业层级多，报表逐层上报与合并关系复杂，最底层公司2号开始填报报表，报到物产集团总部已经是17、18号了，现在能够在每月7号就完成。

　　第二步是EAS系统与其他异构财务系统的协同，直接从成员企业异构系统中取数，减少差错，提高效率，财务报表由“报”变成了“取”，现在这项功能即将正式上线。

　　第三步，有了大量的数据积累，浙江物产目前正着手数据的个性化展现功能的建设，使得集团各级领导能够依据各自的职责分工，在自己的计算机办公桌面上轻松查看、获取各类报表，及时作出科学决策，变职能部门向领导报表“呈报”为由领导“自助”服务。

一笔买卖的钱用在多笔交易上

　　而随着内部信息化系统打通，集团各个业务线的主要信息资料不再是孤立的，对一条信息具备了更全面的全线跟踪能力。这有助于集团内部经营更合理，更能发挥集团协作优势。借助集团的全产业链覆盖能力把产品交付成本做到最低，周期做到最短。同时也能令一笔生意的钱做多笔交易。

　　在浙江物产实际操作中，还出现了这样的情况：物产集团从国外买回铁矿石卖给钢厂，国内企业可能一时资金紧张，按惯例靠信用做生意时，此时出现应收帐款；现在通过和整个上下游厂家的信息对接，铁矿石供给钢厂后，浙江物产再做钢材分销生意，从钢厂买进成品钢材，此时应收帐款与货物抵消。浙江物产接着将成品钢供应给造船厂，同时又代理船的销售（主要是出口销售），把船卖给“老外”。

　　“整个供应链中，第一笔买矿石的钱是我们出的，最后一笔收卖船的钱是我们收。而中间的钱都是套起来的，通过这种供应链管理，达到一笔钱用在多个环节中。”

　　事实上，这种战略供应链的管理也成为现代流通企业赚钱的主要方式。廖部长介绍，在钢铁的买卖中，浙江物产实现一箭三雕，既卖出了铁矿石，又使钢材有了稳定的货源，同时由于上下游密切合作关系，能拿到较好的折扣价格。

随着这种产业整合的逐步深入，浙江物产近几年来，营业规模连年飞涨，每年跃上一个百亿元的台阶。

据浙江物产CIO徐云彪透露：浙江物产集团信息网络化建设的下一个重点目标是探索生产资料电子商务，与集团正在部署的分销网络建设、配供配送业态拓展相互联动，以技术进步培育新业态、促进新业态的高速成长。