ERP如何在国企中实施成功 三阶段环环相扣

据不完全统计，我国目前近千家企业在ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的占30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。低下的成功率无疑向我们表明：在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键且不容忽视的环节。实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥，尤其是在计划经济和市场经济相混合的国有企业中，ERP的实施过程中更是举步维艰。

一个成功的ERP实施过程主要包括以下三个阶段：项目前期工作、实施准备阶段和系统实施过程，而国企们要做的更应是步步为营。在整个实施进程中，每个阶段环环相扣，不可操之过急，否则，只能是事倍功半。

项目前期工作

这是一个关系到项目成败而又往往被人们所忽视的阶段，主要包括：领导层培训及需求分析确立目标、软件选型。

领导层培训 企业高层领导是ERP系统方案的决策者，而企业的基层管理者及员工是真正的使用者。所以培训的主要对象应是企业高层领导和基层主要领导及今后ERP项目组的人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，细致深入地了解ERP系统的运作方式、运行模式和最终结果，考察相关成功应用ERP系统的企业。

需求分析及确立目标 什么是企业当前最迫切需要解决问题？这些问题ERP系统是否能够解决？企业是否到了该应用ERP系统的阶段？ERP系统的投资回报率或投资效益的如何？ERP系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺？人员的素质够不够高？这些问题是企业需要给自己提出的，也需要去寻求答案。同时通过对企业现行管理和业务流程存在问题的评估，明确预期目标，并制定一份需求分析和投资效益报告，作为企业上ERP的理论依据。

软件选型 软件选型时，最重要的是要从本行业或企业的特殊性来考察所选软件是否满足要求。比如建材行业，大多是过程化企业，其管理有这样的特点：连续性、多产品、面向仓库式生产或混合生产类型，工艺复杂；单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转，无特殊原因不停产；企业的年生产能力相对较稳定，不会太超能力生产；大部分企业中存在高温、高压等生产环境，对设备管理和人员培训考核有特殊要求；过程化企业中大多存在工业控制系统（如：DCS（集散控制系统），PLC（程序控制系统）），通过工控机来监控生产情况；过程化企业为保证职工操作的正确和熟练，对职工要进行技能培训、技能鉴定，而通常需要仿真优化系。因此，在对行业特性、企业特性了然于心之后，选择的管理软件应包括符合该行业特色的模块，如配方管理、设备维护管理、产品批次管理、跟踪成本核算、与工控系统（DCS、PLC）集成的网关接口可实时监控生产状况、工艺装置仿真模块等。

实施准备阶段

这个至关重要的阶段与前阶段可交叉进行，建立项目组织和筹备业务流程重组的工作可在前期开展进行。

项目组织 项目组织应该由三层组成：由企业的总经理挂帅，并与系统相关的副总一起组成领导小组。它主要起着人力资源的合理调配的作用，譬如项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等；项目实施小组，完成主要的ERP项目实施工作，一般是由项目经理（基层第一把手）来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成；业务组，就是将ERP实施贯彻到基层，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。业务组的工作还包括基层单位的培训。

业务流程重组 ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化。更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而提高企业的经营效益。

首先从ERP软件的设计来说，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，体现的是典型的市场经济运行模式。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异也很大，尤其是国有企业大多是传统的经营和管理方式。因此企业在应用ERP之前，要进行业务流程的重组也是在所难免。

其次从ERP软件的功能上来说，ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理按照其功能分为了生产、销售、财务、人力资源管理等几大模块。它的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行一些相应地调整。目前不少国有企业在组织机构和人员配置方面存在着诸多不合理因素，譬如机构庞大职能划分不明确、有些岗位应取缔或设置不当等。另外，在某些工作程序中也存在相应问题，比如说，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？

再从ERP软件的应用目的上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这就必然要求企业的整个经营活动更加符合科学管理的要求。例如，过去企业中常常有这种现象，各班次生产完毕后要把相关的数据填表，由专人第二天或第三天汇总、分摊计算后录入计算机，做出相应报表。工作冗余、滞后，时间大多都消耗在传送、等待等类似事件上。在实行改组后，每班次的生产完成后，数据就产生了，并由对应岗位直接录入，即便捷又使效益大幅提高，也节省了人力资源。所以对任何企业来说，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，ERP实施的效果可想而知。

数据准备 ERP系统运行需要准备和录入大量、有效的基础数据，包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。而系统自身无法判断这些数据准确与否。这就需要企业必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性，不可用原有的“模糊控制”的经验数据加以运用。

系统安装调试并测试 在基础数据及各方面工作准备好的基础上，就可以安装系统了，并进行一系列的调试活动。测试时由于ERP系统的信息集成性，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系，以找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

系统实施过程

这是一个由理论转化为实际的阶段，所有的问题都会在此过程中暴露，此阶段主要由模拟运行、上线试运行及新系统正式运行三方面构成的。

上线试运行 首先要根据企业及实施小组和业务组自身的条件来决定应采取的步骤，既可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。我们的体会是平行实施做不好会无头绪，而后者相对内容少，可从容地有条理地进行，培训工作也好开展；缺点是可能运行周期长。模拟运行毕竟是理论的，只有试运行才能及时准确地发现问题。比如人员素质问题。另外操作规程及工作流程等问题，也只有在实际中才能发现。但切记试运行不宜过长，需要二次开发的部分应及早进行，以确保ERP的实施质量。另外ERP报表功能很不完善也不实用，所以采用其它方式根据用户所需编制的报表一定要在系统正式运行前完成，并效验其结果的正确性。

新系统运行 新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而需要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。另外由于市场竞争形势的发展，将不断有新的需求提出，再加之系统的升级换代，总会对系统构成新的挑战，所以必须在巩固的基础上，通过自身评价和理解，制定下一目标，进一步的改进、完善，不断地巩固和提高。

在以上三个过程中，相关培训工作贯穿始终，从领导层对ERP原理的培训到软硬件产品培训及系统员、程序员培训直至操作者的培训，每个环节缺一不可。所以综上所述要想在国企中成功实施ERP，就必须尊重科学，讲究实效，切忌生搬硬套，否则只能落下一个投入巨大而收效甚微的结果。