金蝶自贡金财软件案例

邹涛最终下了决心，要为自己刚刚成立的公司拼出一条路来。

“如果我们不能尽快打开局面，我们的财务软件业务很快就会消失。”

邹说出上面这段话的时间是1998年。正是在那一年，他
成立了自贡金财软件有限责任公司（四川金软科技有限公司前身），并且开始代理金蝶的财务软件产品。

不过在当时，这家刚刚成立的小公司面临的形势相当严峻。

1998年，自贡财务软件市场的领先地位早已被另一家国内知名软件厂商的代理所占据。此前曾经在当地风光一时的“万能、先锋”等财务软件提供商们，在其强大的推广攻势面前，已经销声匿迹。

作为后来者，邹涛很清楚，如果自己不能迅速行动，并且在执行的力度上压住对手，这里就没有金财的立锥之地。

拼出一条路

从下定决心的那一天起，邹的公司开始惊人发力。

在此后的几个月中，该公司的业务人员在自贡地区开始了“地毯轰炸式”的业务拜访，受访的客户多达数百家，几乎覆盖了当地所有重要的企事业单位。

当时刚刚加入这家新公司的钟显文，现在已经成为自贡金软公司的股东之一。

回忆起当时，他深有感触地说：“那时候公司做业务拼得很厉害，最多的时候一天要拜访20多家客户，我们就是这样打开了自贡的市场。”

不过，邹涛并不是一味倚重“蛮力”，他清楚，仅靠一股冲劲是不够的，更重要的是“做正确的事”。

公司初创的时候，邹涛等人对于如何管理企业，如何拓展市场明显缺乏经验。怎么办？

他们采用的办法是彻底向厂商学习。

金蝶为伙伴的能力规划了长期目标。金财公司借鉴了金蝶的培训经验、服务经验和管理经验，并且通过克隆金蝶的方法来加速市场推广的脚步。这些方法包括：利用在当地财政局的传统关系，联合财政局进行会计培训。一开始，这种培训涉及用友、金蝶等多个品牌的软件。后来，由于金财公司不断优化服务的质量，逐渐在培训方面占据上风，并且在最后形成了金蝶产品“独家培训”的局面。

由于争取到了财政局的“政策导向”支持，金财公司逐步确立了在当地财务软件市场上的领导地位。其业务也得到迅速的发展。

但是，邹涛并未因此有所放松，他不遗余力地借助厂商支持，持续强化销售队伍建设。此后两年间，该公司不断扩大包括财会教师、会计、专家在内的当地兼职顾问和兼职销售人员队伍。经过长期积累，自贡地区财务软件市场上重要的销售信息，以及销售过程中需要重点关注的人脉关系，金财公司大都了然在胸，做起业务来自然是得心应手。

但是这个时候，一个新的难题摆到了邹涛的面前。

合并求共赢

经过一年多的发展，金蝶产品在自贡地区财务软件市场的影响力越来越大。但是，自贡的金蝶代理不止金财一家，当地的另一家金蝶代理商，由黄清书领军的东方软件公司表现也很不俗，在当地的业绩仅次于金财公司。

“一山不容二虎”，两家代理商在同一个市场“争食”，彼此一番争斗在所难免。

据邹涛回忆，当时经常出现“同一个项目，两家公司一起竞标，然后是激烈的杀价，大家都无利可图；双方的业务人员也针锋相对，在竞标过程中出现过不少相互攻击。

这种状况的持续，使得两家公司都感到十分痛苦。

“如果长此以往，双方都没钱可赚，客户服务的质量也难以保证。”邹涛说。

这种状态持续了很长一段时间，变化终于发生了。

在一次金蝶的代理商会上，厂商的一位渠道经理对邹涛提出：“我们金蝶不玩制衡，不分而治之，我支持你们一起做大。既然大家互相杀价，互相拆台，日子都不好过。那么为什么不考虑一下合作的可能性呢？”

乍听起来，这真是一个天方夜谭式的古怪想法。

“仇人相见，分外眼红。”两家颇有宿怨的公司真的能够走到一起吗？

经过慎重的思考，邹涛觉得应当努力去尝试一下，因为如果双方真能实现联手，就可以确立在自贡财务软件市场上的领导地位。

于是，由金蝶的渠道经理安排，邹涛和东方软件的总经理黄清书开始了关于两家公司合作的最初沟通。

一沟通，两个人才发现，原来他们彼此之间有很多互相欣赏的地方，对于合作开拓自贡市场也有不少共识。于是，双方开始了关于两家公司深入合作，甚至合并的谈判。

无疑，金蝶的开放渠道政策催生了这种化干戈为玉帛的情况。

不过，由于合并涉及到人事安排、利益划分、公司治理结构，管理文化磨合等方方面面的问题，这些细节上的讨价还价，以及谈判中磨合的过程都不是一朝一夕所能完成的。因此，谈判的过程断断续续持续了半年之久。

最终，在2000年，两家公司合并成立了新的自贡金财公司。此后，新公司很快控制了自贡的财务软件市场，并且将业务进一步扩展到了内江。

在此期间，新公司经历了一个管理上“融合”的过程。

邹涛说：“我们尽可能创造更多的机会，比如说，多开会、多搞活动,让大家多接触多了解。另外，双方的领导高度重视从言行到思想，都要求员工不要再分彼此，这样反复强调，不断强化，加快了两个公司的‘同化’过程。”

一般来说，公司间的成功合并需要具备以下几个条件：一是合并各方中有一方占有强势地位，这样有利于从整体上控制局面；第二是对各方的关键人物做出合理安排，并且有效地平衡各方利益；第三，也是最重要的，就是使合并后的新公司获得发展，使参与合并的各方都能得到利益。

这一次合并的成功，使得合作各方大受鼓舞。于是，他们进一步制定出更加雄心勃勃的发展计划。

2004年10月，经过长期的酝酿和准备，自贡金财软件有限责任公司联合内江金信科技有限公司、宜宾金软科技有限公司、南充金蝶软件服务部、攀枝花金蝶软件服务部等多家金蝶代理，成立了四川金软科技有限公司。黄清书和邹涛分别担任新公司的董事长和总经理。

截至目前，该公司的业务范围已经覆盖到自贡、内江、宜宾、南充、攀枝花、遂宁等六个地市，公司资产也达到了400万元，成为这一区域知名的IT服务企业。

一靠厂商二靠人

谈到成功的体会，邹涛强调了两点，一是“选对厂商”；二是解决好“人”的问题。

他认为，选择厂商关键在于看它是否真正支持代理。

对于代理商来说，最头疼的问题莫过于和厂商的直销业务发生冲突。

“今年，金蝶把伙伴业务的管理权从分公司收归总部，渠道业务直接由金蝶总部管理。这对于解决代理商和厂商分公司的利益矛盾，无疑是一个好消息。”邹涛说。

不过，作为一个代理商来说，邹更加看重的，还是厂商提供的具体支持，譬如内部高级培训、广告牌支持、大项目支持。在这三方面，自贡金财均获得了金蝶特殊的政策扶持。

去年，他们在一个数百万元的项目竞标中胜出，就和厂商的帮助密切相关。

邹涛说：“如果单靠我们自己，这一单是拿不下来的。”

项目竞标的时候，金蝶总部和西南大区派出咨询顾问和技术团队，直接参与该公司的方案设计和二次开发；而在“高层攻关”方面，金蝶总裁徐少春亲自拜访客户，并且表示要把该项目做成金蝶的“样板工程”。

当然，自贡金软能够最后中标。一个关键的因素仍在于该公司在当地积累下的良好的品牌形象和服务口碑。

邹涛说：“曾经有知名的国际厂商参与该项目竞争，最后我们之所以能够中标，和用户看重我们的‘本地化’服务能力有很大关系。”

为什么金软能够建立起良好的“服务口碑”？

“那是因为我们拥有一支高效能的团队。”邹涛说，他强调：“我们最成功的地方在于，从一开始就有一个牢固的观念，公司运作的成败关键在于人，一定要让员工和企业一起成长，让老板和员工互相信任，一起发展。”

对于小公司来说，留住人才是企业管理的难题。为了留住人，邹涛当初可没少动脑筋。

“关键是要让人才和公司同步发展。”他说。

金软公司的骨干员工大多数都是自己培养起来的，许多人从毕业起就在该公司工作，因此对于公司的管理文化十分认同；同时，该公司非常重视员工能力的成长，每个星期六是“法定的培训日"，由公司的老板和专家为大家进行销售和技术方面的培训。对于金蝶提供的各种培训课程，更是一场不缺地参加。

为了对骨干员工保持长期激励，金软公司给许多老员工配发公司的股份，使其成为公司的股东，以保证其物质利益。

邹涛说：“人才是公司发展的第一生产力。对于金软来说，正是因为有了人，才能够无往而不胜。”