如何通过ERP实现服装企业渠道扁平化？

案例分析：渠道扁平化带来的管理难题.

渠道扁平化是个趋势，但趋势并不代表现实，甚至不能代表渠道在短期内会实现扁平化发展。J公司的这个渠道扁平化的计划，由于会对现有的营销体系产生极大的影响，因此J公司也不敢一开始动作太大，只是先在湖北大区进行试点。在这期间，J公司与代理商之间角力的激烈程度就不言而喻了——这不是本文的内容，暂且按下不说，还是回到主题。

每个企业内部以及企业与外部环境之间存在着三大循环，即信息流、资金流、物资流。在J公司开拓市场初期，企业的三大循环依着同样的轨迹而重合，随着渠道的逐渐成熟，发现信息流与产品流逐渐分离，而资金流几乎总是与物资流的路径相逆。

因此，J公司的渠道扁平化可以解构为物流渠道扁平化和信息渠道扁平化两个方面。其中，渠道的信息流是由下而上，从消费者流向厂家，信息流的效率是品牌建设的关键。恰恰是在这个节骨眼上，J公司碰上了不少的麻烦。在以分公司体制下运营了三个月后，从数据上来说，销售额下降了将近25%，同时管理成本上升了35%之多。从具体的事例上，三个月期间发现了分公司竟然将新品放在仓库中积压了15天之久，而不是快速分流到专卖店中去。仓库盘点发现货物损失严重。人员出差、交通、广告宣传等费用急剧提高，但专卖店业务却不见提升。总部设计的节日促销策略，到了分公司后者就以不适合分公司状况而不被执行，或者就是被改的面目全非，导致总部的营销政策基本上都到不了专卖店。

J公司对试行渠道扁平化的碰到的问题进行了总结：

一、从全局角度来说，取消了代理商，取而代之的是分公司。J公司的管理战线急剧拉长，试点之后，将会出现更多的分公司与直营店，J公司总部的管理能力的极限是哪里呢？此时,J公司领导就觉的自己的手不够长了。

二、从财务角度上来说，原来代理商经营时，只要管好和代理商之间的往来结算即可。可是，现在却是要管到分公司的每一分钱的进出，公司需要从资金的预算、使用、审计角度去进行财务管理，又让J公司领导觉的在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。

三、从分公司的具体管理上来说，分公司的虽然有大区经理管着，但也不能把分公司经理都当成一方诸侯全部放给他，分公司的业务流程顺不顺，还要和分公司的经理有多少能耐有关。分公司人员各司其职，是否像分公司经理回总部汇报时说的这么好呢？J公司领导想要对分公司看得更细一些，应该怎么办？

四、分公司的业绩是靠人做出来的，而分公司的人员层次是参差不齐的，如何提高业务人员的素养，如何在有限的培训下，分公司的计划、物流、营销、专卖店的店长、导购如何能够成长的更快，公司总部的指导意见、指令、政策如何能够快速下达并执行？这就要考验J公司总部及分公司的“耳朵”了，只有听到消费者的需求，听到市场的声音，听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应。而今，分公司远在外地，且各加盟商、直营专卖店更是分布在各地，如何才能让信息的层层传递直到高层而不失真呢？

五、总公司的决策如何有效传达到分公司，并且要让分公司不会感觉到总部是在瞎指挥，而是在了解分公司的情况下做出的理智决策。虽然说总部的指令传达到分公司是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的执行文化有关，还是与指令被分公司的认可层度有关的，这也就是说明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。

总而言之，J公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸的更长？眼能不能看的更细？耳能不能听到更多？口能不能言之有理？

正好最近J公司的母公司正在做ERP的项目，咨询公司的T顾问到J公司了解相关业务情况，J公司的总经理F就向T顾问说起了上述问题。这可把T顾问可乐了，因为这次T顾问过来的任务就是要说服F总配合集团公司的部署，将ERP系统推广到集团各子品牌的。于是乎，T顾问以J公司的渠道扁平化作为ERP系统部署与实施的切入点。

案例分析：渠道扁平化带来的管理难题

渠道扁平化是个趋势，但趋势并不代表现实，甚至不能代表渠道在短期内会实现扁平化发展。J公司的这个渠道扁平化的计划，由于会对现有的营销体系产生极大的影响，因此J公司也不敢一开始动作太大，只是先在湖北大区进行试点。在这期间，J公司与代理商之间角力的激烈程度就不言而喻了——这不是本文的内容，暂且按下不说，还是回到主题。

每个企业内部以及企业与外部环境之间存在着三大循环，即信息流、资金流、物资流。在J公司开拓市场初期，企业的三大循环依着同样的轨迹而重合，随着渠道的逐渐成熟，发现信息流与产品流逐渐分离，而资金流几乎总是与物资流的路径相逆。

因此，J公司的渠道扁平化可以解构为物流渠道扁平化和信息渠道扁平化两个方面。其中，渠道的信息流是由下而上，从消费者流向厂家，信息流的效率是品牌建设的关键。恰恰是在这个节骨眼上，J公司碰上了不少的麻烦。在以分公司体制下运营了三个月后，从数据上来说，销售额下降了将近25%，同时管理成本上升了35%之多。从具体的事例上，三个月期间发现了分公司竟然将新品放在仓库中积压了15天之久，而不是快速分流到专卖店中去。仓库盘点发现货物损失严重。人员出差、交通、广告宣传等费用急剧提高，但专卖店业务却不见提升。总部设计的节日促销策略，到了分公司后者就以不适合分公司状况而不被执行，或者就是被改的面目全非，导致总部的营销政策基本上都到不了专卖店。

J公司对试行渠道扁平化的碰到的问题进行了总结：

一、从全局角度来说，取消了代理商，取而代之的是分公司。J公司的管理战线急剧拉长，试点之后，将会出现更多的分公司与直营店，J公司总部的管理能力的极限是哪里呢？此时,J公司领导就觉的自己的手不够长了。

二、从财务角度上来说，原来代理商经营时，只要管好和代理商之间的往来结算即可。可是，现在却是要管到分公司的每一分钱的进出，公司需要从资金的预算、使用、审计角度去进行财务管理，又让J公司领导觉的在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。

三、从分公司的具体管理上来说，分公司的虽然有大区经理管着，但也不能把分公司经理都当成一方诸侯全部放给他，分公司的业务流程顺不顺，还要和分公司的经理有多少能耐有关。分公司人员各司其职，是否像分公司经理回总部汇报时说的这么好呢？J公司领导想要对分公司看得更细一些，应该怎么办？

四、分公司的业绩是靠人做出来的，而分公司的人员层次是参差不齐的，如何提高业务人员的素养，如何在有限的培训下，分公司的计划、物流、营销、专卖店的店长、导购如何能够成长的更快，公司总部的指导意见、指令、政策如何能够快速下达并执行？这就要考验J公司总部及分公司的“耳朵”了，只有听到消费者的需求，听到市场的声音，听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应。而今，分公司远在外地，且各加盟商、直营专卖店更是分布在各地，如何才能让信息的层层传递直到高层而不失真呢？

五、总公司的决策如何有效传达到分公司，并且要让分公司不会感觉到总部是在瞎指挥，而是在了解分公司的情况下做出的理智决策。虽然说总部的指令传达到分公司是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的执行文化有关，还是与指令被分公司的认可层度有关的，这也就是说明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。

总而言之，J公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸的更长？眼能不能看的更细？耳能不能听到更多？口能不能言之有理？

正好最近J公司的母公司正在做ERP的项目，咨询公司的T顾问到J公司了解相关业务情况，J公司的总经理F就向T顾问说起了上述问题。这可把T顾问可乐了，因为这次T顾问过来的任务就是要说服F总配合集团公司的部署，将ERP系统推广到集团各子品牌的。于是乎，T顾问以J公司的渠道扁平化作为ERP系统部署与实施的切入点。

解决方案：扁平化需要ERP管理工具做支撑

T顾问与F总聊起了服装渠道扁平化管理是需要有前提的，在目前阶段，服装企业的扁平化管理要满足这样三个前提。

一、品牌企业有强大的资金实力作为支撑。

由于渠道扁平化看起来是在压缩中间环节，但在期初，品牌公司需要在渠道上进行更多投入，以便掌控更多市场资源，包括面店、人员等支出。这都将考验服装企业的“钱包”，J公司的资金能力并不是问题，而且目前的盈利情况良好，在可预见的未来不会出现资金链紧张的情况，从资金角度来说，目前也是实行渠道扁平化的策略最佳的时刻。

二、具备极强市场管理能力的人才队伍及人才培训机制。

人才始终是企业经营的根本要素。没有人才对渠道进行管理，对市场进行开拓，对终端进行培训，渠道扁平化也就无从管起，而打造一支这样“能征善战”的市场管理队伍，远非一朝一夕之功。正好J公司的F总之前是主管人力资源的，对于人才队伍建设具有切身感受，因此在此点上很快就与T顾问有了共鸣。

三、具备一套行之有效的渠道管控体系与工具。

这一点就说到了我们本文的主题，渠道扁平化，把中间环节去掉了，那就把所有的战线前移，公司将一些管理权限要不就是放在终端了，要不就是收回到总部(或分公司)了。在这种情况下，就要求终端机构能够行之有效地按流程运作，并且保证各环节的相互监控，并且相关运作情况能够被管理总部能够及时掌握。这时，渠道的管控体系就要发生作用了，而这个体系的运作执行情况就关系到了渠道管控的成败。而体系运作不像资金、人才是硬实力，这是关系到企业的软实力的，所以使用ERP这样的流程管理工具，把渠道中的人、才、物都集成到这个平台上来，使得渠道的主要业务都集中在这个平台上运作，也将是渠道扁平化成败的一大关键。

而从实行渠道扁平化的策略上来说，也是有讲究的，可以采用虚拟扁平化和区域扁平化这两种策略。

一、虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用ERP工具达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机和ERP软件实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。这也就是说，可以在现有的代理商渠道管理模式中推广ERP系统工作，使得代理商的运营管理都在ERP这个体系内，然后再根据代理商的经营状况，加强经营管控，从而达到逐步收回渠道主导权的目的。

二、区域扁平化

理论上怎么讲扁平化都是对的，但是结合国内的营销和管理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，将会出现很多的问题：

1)、局部市场可以扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内管理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很多问题。

2)、有些品牌是“两头（总部企划、研发和销售终端）强，中间（执行团队）弱”：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、服务水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调“两头”，压缩“中间”。在中国，做扁平化更需要构建“中间”的执行团队。

那么，ERP作为渠道扁平化必不可少的工具来说，是不是能够解决上述一些J公司碰到的问题呢？答案是肯定的。

一、ERP系统的管理模式复制功能可以使公司的手伸的更长。

分公司的管理其实与总部的管理模式应该是一致的，并且应该是总部管理的一个缩小版。如果总部的管理模式能够复制到每个下属分公司，那么，品牌公司的执行力将会得到更大的提升，而ERP正好可以实现这一期望，将公司总部的业务模式应用到分公司中，并保证业务流程与执行的一致性。

二、ERP系统实时“一管到底”的模式，使得公司可以眼看的更细。

渠道管理之所以说复杂性高，很大的一个原因是由于人员管理不到位造成的。如：财务管理在手工账务的模式下，财务管理只能起到事后审计的功能，而且这种审计还是在“信息不对称”下的审计。那么想到财务管理对业务进行指导的职能就难了，而在ERP系统的管理模式下，所有的业务发生都一目了然，公司总部想进行业务管控也就不会是“水中月，镜中花”了。

三、ERP系统的蜘蛛网模式，使得公司可以“坐镇军中账”洞察渠道内的任何风吹草动。

四、ERP系统的报表及决策支持功能，使得公司能够决策更快及准确。决策需要理性，这个说法已经提了很多年了，但在手工管理的条件下，要想实现这一点是何其难呢？只有具备充足的数据下，在分析模式下进行数据加工，才能谈到决策支持，也只有这样，总部下的决策才不至于被终端认为是“没脑子的人想出来的主意”了。

五、ERP系统可以与人力资源KPI体系相结合，使得渠道的绩效考核有据可依，有凭可查。