ERP简要实施过程

　　本文系统性地讲解ERP实施的整个过程，主要的着眼点在于就实施的全貌进行讲解，对一些项目实施细节问题并未做过多的阐述。另外，文中介绍的实施方式更多的是从中小企业的实施来进行讲解的，而且需要有一个成熟的软件作为基础。

　　引言

　　ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益;对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。

　　ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前期的选型和后期的维护服务一般归为另外的范畴;本文仅就一些中小企业的ERP实施为例进行讨论，所以在一些项目过程的控制上相对比较宽松。

　　项目启动

　　在ERP项目实施之初，一般会进行一个项目的启动，具体的启动可以按照实施服务提供商的现场服务人员进驻企业为标志，也可以以项目启动会的召开为标志，这个问题的界定不必过多的关注。

　　项目启动的意义在于双方就项目开始实施达成了共识，甲方已经做好了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍;乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。

　　在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个项目经理一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。

　　在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作为项目实施工作安排的依据，这样可以便于甲方及时安排相应的人力和物力配合项目实施，乙方也可以根据项目计划进行项目组人员的调度。

　　项目启动过程中，一般会根据乙方的要求发放相关的调研资料，由于项目的业务较为普通等原因可以省去发放调研资料环节。

　　项目调研

　　在项目启动后，乙方因为对甲方不是很了解，所以项目的调研环节一般必不可少。

　　如果前期发放了调研资料，乙方会在阅读完成相关的调研资料后开展深入的调研工作。对于项目的调研，主要包括售前的业务调研、实施前期项目调研、具体业务方案应用背景沟通讨论等方面，是一个逐步深化的过程，一方面是因为对业务了解的需求不断在不断地深化，另外企业的实际业务也因为时期的不同而发生变化，或者说有了更好的解决方案后需要沟通探讨。不论哪一次调研，对于甲乙双方来说都是一个交互的过程，甲方可以通过调研了解乙方并提出自己的需求，乙方则通过调研了解甲方的需求并就解决思路同甲方进行交流，双方通过沟通讨论不断地增强了解，为项目实施后期的磨合减少阻力。此时进行的调研主要是实施前期的项目调研，也会存在部分具体业务方案应用背景沟通讨论。

　　项目的调研可以为双方确认一个详细的解决方案提供必要的资料。

　　解决方案确认

　　乙方在进行调研完成后会提供一份详细的解决方案，甲乙双方经过讨论后最终确定项目的整体解决方案。在具体的业务实施过程中，对于一些具体业务会形成更为详细的解决方案作为项目整体解决方案的补充，另外，对于一些变化的需求也可以在后期的实施过程对前期的详细解决方案进行微调，如果出现重大调整就需要双方沟通确定是否需要调整相应的实施计划。

　　在实施的过程中，一般包括总体解决方案、基础数据准备方案、期初上线方案、特殊业务处理方案等。双方确认的方案将作为项目实施过程中业务处理的指导。

　　在确认方案时，双方需要就软件的可行性进行测试，这部分工作可以在一定程度上避免由于软件不适应导致的实施失败的风险。在项目的规模较小且软件相对成熟的情况下，软件的模拟测试将不会过多的开展，而且在模拟测试时一般人员并不会真正重视此项工作，效果不是很好。

　　基础数据准备

　　在上线前，首先需要准备好各业务模块的基础数据，主要的基础数据有部门、仓库、供应商、客户、物料等，基础数据的准备主要受以下因素影响：(1)上线的业务模块;(2)各家软件公司的软件需要;(3)业务方案处理的需要等。

　　基础数据准备时需要针对一些基础数据确认相关的编码方案，同时一些管理需求也需要在准备基础数据时得到体现。

　　基础数据属于项目上线前需要准备的数据，其中的一部分数据也可以随着实施的深入或者管理的深入再进行准备，例如物料的采购限价和销售限价。

　　在基础数据的准备过程中，需要注意先后顺序，不论是在整理数据还是录入数据时，这个需要根据实施服务提供商的指导进行。

　　项目实施过程中，一方面实施服务提供商的现场服务人员会提供指导并进行相关基础数据的培训，同时企业方也可以就一些管理需求向现场服务人员提出，便于他们提供及时的指导。

　　在准备完成数据后，就可以按照确定的上线时间进行期初业务的上线。

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　　期初数据准备

　　在各业务模块上线时，首先需要准备好一些期初数据录入到系统中，这部分期初数据主要包括：(1)期初库存数量金额;(2)期初财务余额;(3)期初未结订单;(4)各软件需要的期初数据;(5)特定业务需要的期初数据。

　　在准备期初数据前需要明确哪些期初数据是后续业务处理必须的，哪些期初数据只要在期末结账前准备好就可以了，此项需要根据不同的软件和不同的管理需要而定。期初数据准备主要分为以下几种情况：(1)需要明确具体的上线会计期间，特别是一些财务相关的数据，在上线时需要确定一个很好的分界点，需要同时兼顾实施计划和准备数据的难易程度;(2)对于一些生产计划相关的期初数据只需要在计划上线前保证所有的未完成的订单和系统中反应的未结订单是一致的;(3)另外一些设备管理等业务则不存在期初数据的概念。在业务上线时需要能够分析对待。

　　在期初数据准备完成后就可以进行业务的实际上线工作了。

　　系统业务上线

　　在期初数据准备完成后，实施的上线工作就开始了，日常的业务数据和表单将在系统中正常流转。

　　系统正式上线前，需要组织相关人员进行业务理论和业务操作的培训，培训工作可以采用理论教学、现场指导、原型演示等多种方式，需要根据不同的业务人员层次、不同的业务模块选择性使用。培训工作的开展可以先小范围然后再大范围扩展的方式，特别是一些相对简单的标准业务，可以通过各职能部门的关键用户，然后通过他们进行扩散性培训，这种方式的有点在于，关键用户一般能力较强，一方面较容易理解现场服务人员讲解的内容，另一方面他们能够会更加贴切的语言同部门内部的其他人员沟通，可以达到更好的培训效果。

　　在系统上线时，有一些里程碑任务的完成时间需要关注，主要包括：

　　(1)期初数据完成的时间;

　　(2)数据同步完成的时间;

　　(3)库存和财务的月末结账完成的时间;

　　(4)对于一些生产计划类似的业务需要关注从正式上线同基本准备的时间。有一部分业务只需要在实际发生时在系统中处理就可以，没有过多的限制，例如设备的检修，项目的任务执行情况等等。

　　在系统上线的过程中，或者在项目实施的后期，可以根据管理的深入加强相关的控制，一般在业务开始上线时不建议使用过多的管理控制，避免造成业务人员因为自身对新流程不熟悉，处理业务时又到处碰壁而造成工作的停滞。

　　现场服务人员在实施上线的过程中需要能够及时解决问题，并逐步形成一套问题的解决处理机制，在问题的解决上不能一味求快，ERP系统的各业务是紧密相连的，往往一个问题的处理会引起相关业务的连锁反应，所以需要慎重，特别是在业务上线到一定程度以后。

　　考虑到系统数据的稳定性，需要对一些重要业务并行一段时间，一般为1至3月，并行时间的长短需要根据实施的需要确定，如果并行时间过短，一旦软件自身存在缺陷将导致不可弥补的后果;因为并行会增加成倍的工作量，一方面平时需要做双份的工作，另一方面月底又要进行大量的核对工作，如果并行时间过长，也会影响到实施工作参与人员的士气和耐心，往往适得其反，对于一些库存等成熟模块可以采用直接上线加及时打印单据的方式，省略并行的时间。

　　项目实施的过程中，不论是各种培训，还是双方讨论确认的各种业务方案，都需要建立一个完备的文档体系，便于及时跟踪检查项目的进展情况，双方确认的一些文档对实施双方都是一个很好的约束。

　　如果所有的业务上线正常，也就是标志着项目上线成功。

　　项目验收

　　任何一个项目有开始就需要有结束，项目的验收是对实施双方工作的承认，是一种成果的总结。作为甲方来说，达到了预期的上线目标，对于乙方来说则是履行完合同规定的内容。在项目验收时双方一般通过确认的验收报告作为验收的标志，也可以根据双方的需要组织相关的验收会议。

　　有些项目会分成不同的实施阶段，所以在总体验收前还会针对每个阶段进行阶段性验收。

　　ERP项目验收后，双方会相应解散各自的实施项目组，同时组建相应的维护项目组，确保后续的项目维护和服务支持工作。

　　后记

　　在实际的项目实施过程中还会存在项目终止实施的情况，有时是因为项目实施失败，有时会是因为甲乙双方中有一方的组织发生重大调整影响实施工作继续开展。如果出现此类情况，各方的项目人员也应做好相应的清理工作，避免影响业务工作的开展。

　　ERP的实施是一个系统性工程，也是一个循序渐进的过程，项目的验收只是项目结束的标志，但是对于甲方来说并不是ERP实施工作的终点，很多企业在实施结束后会不断挖掘系统中的一些管理控制点，不同优化自身的流程，利用ERP系统来提高自身的管理水平和细化管理的内容。

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