ERP普及应做好评估 认清ERP“三段”

ERP系统如同银行的ATM自动提款机一样，成为了企业的管理事务的处理器，没有是不行的，这也是我国近两年ERP系统需求旺盛的原因。毋庸置疑，实施ERP的企业好处多多：加快内部信息的传输和处理速度和工作效率；能为企业带来更多的客户和商业机会；使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。

SAP售前顾问总监（华北区、华东区）于志伟先生，在对比国内外ERP市场后指出，ERP已经进入普及时代。不管你是否愿意，在时代的车轮中，众多的企业已被卷入ERP的洪流中。在今天，是否选择ERP，就像你考虑坐汽车还是固执地选择牛车一样简单。事实会告诉你，城市的街道上是不允许牛车通行的。

做好评估，认清ERP"三段"

为企业选择ERP，就像给孩子选择奶粉一样。不同年龄段的孩子，要选择不同成长阶段的奶粉；如果用错了，那么孩子就难逃消化不良的厄运。孩子吃了不好的奶粉，会造成残疾，企业若使用了不适合自己的ERP，也会患上重病。

企业在选择ERP时， SAP售前顾问总监（华北区、华东区）于志伟先生说，一定要请专业的咨询师来对自己的企业进行评估，要真正认识自己到底处于一个什么样的成长阶段。他举例说，由于所处的行业不同，单纯比较产值是不能衡量一个企业的规模的。假如拿一个零售企业和石油企业做对比的话，一个最小的石油企业可能也会比一家大的零售企业产值要高，所以，确定一个企业是否处于大中小哪个层次，一定要放进相同的行业，让专业的、对这个行业熟悉的咨询人士做出评估，然后确定自己的ERP产品。

作为ERP软件厂商来说，SAP也针对不同的企业，制订了不同的方案。概括说来，就是根据大中小企业，推出了"三段"ERP产品。据于志伟先生介绍，过去，SAP一直致力于高端，而随着市场的进一步扩展，中小企业对ERP的需求也日益迫切，所以，SAP陆续推出了中高端和中低端产品。

举例来说，如果一个企业在该行业中处于规模较大的企业，那么SAP就会向它推荐使用高端的商务套件，这套ERP软件就会整合企业内部和外延的各种资源，在人力、财务等各方面进行优化管理，这是很容易被大家接受的。事实上，对于中高端用户选择ERP，人们已经觉得习以为常了，那么在中小企业来说，他们又如何穿上ERP这件外衣呢？如何让它既好看又能起到保暖的效果呢？

于志伟先生认为，中小企业的ERP之路经不起一波三折。考虑到中小企业的承受能力，他们不可能在失败之后，否定一个方案，再选择另外的方案；一般情况下，对于中小企业来说，ERP的一次失败，很可能就是它的终结，它不可能再有力气来选择第二次了。

正是基于这种考虑，SAP在充分考虑成本风险的情况下，整合全球两万家企业的管理经验，为中小企业定制了一套ERP方案。这个"第三段营养素"的精华则在于，它可以为企业的不断成长留下发展空间。于志伟先生说，严格说来，这套系统也许算不上完整的ERP，只是里面几个最重要的模块，但是，这几个模块就可以解决中小企业面临的最大的问题。这套软件的灵活性在于，它可以随着企业的成长，把已有的成果可以更好的移植和完善。

实施ERP的风险是无处不在的，对于"输不起"的中小企业来说，规避风险是他们无时无刻不在考虑的问题。于志伟先生讲了一个故事。一个家电零售业的老板说，"我现在的压力很大。一开始我是做一个店，只想把它经营好就行了；可是随着发展，我开起了第二家、第三家，直至现在的一百家连锁店。各个分店的采购、销售都是独立进行的，和我基本上没什么关系了；即使我一年每天都不停地飞到各店，可也无法自己监督他们的经营情况；就算我都把这些店里的人安排成我自己的亲戚，可是我也没有那么多的亲戚啊！所以我只有选择ERP，虽然它存在着风险，但是我没有其他的选择。"
 
这样的情形在很多中小企业里都可能存在。所以在讨论投入的风险和取得的收益的时候，企业需要弄清楚，上ERP不是上不上的问题，而是如何选择的问题。在选型结束后，还需要注意：系统上线并不意味着ERP的成功。ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，"上线"并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的"上线"，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？

想像一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这显然是不可能的。在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员--包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

于志伟先生说，衡量一套ERP系统的成败，要看这套系统为企业带来了多大的收益，系统正式运转了，只是ERP实施迈出的第一步，不要忽视系统上马之后的环节。

从工具到管理ERP成功变脸

ERP不仅仅是一个管理软件，他重要的是传递一种先进的管理思想。这一点在国有企业的改制和转变中得到了很好的体现。SAP售前顾问总监（华北区、华东区）于志伟先生认为，在计划经济时代，ERP仅仅是作为一个软件工具的角色出现的。

比如拿一套财务软件来说，企业衡量这个软件的标准主要看一点：这套系统是否按照财政部的规定来实施的，它在报表、格式、内容等方面有一套严格而紧密的套路，如果少了一环，企业就会觉得下面的工作就做不下去了；所以国有企业当时对ERP的考察标准是放在了对这些条条框框的是否符合上。现在，在市场经济的指导下，使用了ERP后，企业的关注重点也开始发生转移，他力图通过这套系统，不再是看这个企业赚了多少钱，而是关心哪个产品赚了多少钱，哪个客户能够为企业带来最大的利润，然后他就可以对企业的战略部署作出合理而科学的安排。

另一方面，由于国有经济的生产范围都是关系国计民生的产业，所以，追求利润并不是他的唯一目标；而作为商业经济模式下的ERP，他的最终目标是追求企业利润的最大化。所以，伴随着国有企业的改制，ERP的先进管理思想开始融入国有企业，这样的转变是显而易见的。通常情况下，国有企业对于ERP的渴望比民营企业要迫切。究其原因，不排除国有企业规模比较大、管理难度大的因素；更重要的是国有企业要转变管理思想，离不开ERP的规范。

作为一个先进管理思想和软件工具的组合体，ERP 的实施需要从上至下的整体合作。众所周知，ERP是个一把手工程；企业实施ERP从业务流程优化到软件实施，对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响，这种变革没有一把手支持要肯定很难取得成功。这在民营企业里比较好推广--只要一把手力主推行，那么底下的贯彻就比较容易了。但是在国有企业里，这需要企业从上到下在思想上得以完全转变和接受。可以说，ERP一方面要求企业具备管理思想的转变，一方面又推动了企业员工的思想转变，这是一个相辅相成的道理。国有企业选择ERP，在很大程度上是看到了ERP的这一功能。

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