恒瑞医药：用ERP打造竞争力

江苏恒瑞医药股份有限公司小容量冻干车间统计员陈淑娃认真地在电脑上核对完每一个数据，慎重地按了下回车键，然后轻松地舒了一口气，她一天的工作愉快地结束了。

　　"我工作轻松吗？半年前可不是这样。"２０多岁的陈淑娃在这个车间做了３年统计员。"以前我们都是手工记录，柜子里、桌子上都堆满了本子。平时忙，月底更忙，经常要加班。"令她心有余悸的是，以前要是领导打电话要个数据，她与同事要在纸堆里找很久。而现在，"领导想要哪个数据，自己打开系统一查就行了，实时、准确"。

　　她所讲的"系统"是恒瑞医药实施的ＥＲＰ系统。她一天的经历也是众多恒瑞医药员工每天的工作写照。ERP在这个企业已经没有了IT的味道，而是深入到企业的每一个员工、每一道流程、每一个细节。恒瑞医药实施三年了，目前第四期正在进行之中，恒瑞在踏踏实实推进全面ERP的同时也不断感受到信息技术带来的惊喜。

　　3月22日，江苏省医药行业信息化暨产学研工作会议在恒瑞医药举行现场会，向江苏省医药行业推出了一个样板：恒瑞医药ERP应用。包括中国工程院院士顾冠群在内的专家小组评价说："恒瑞案例，最成功的一点是不仅通过信息化工作优化了业务流程，而且把GMP管理结合到ERP系统中，整体改进和提高了经营管理水平。"

　　"管理是个系统工程，任何个别问题的解决，都不能代表整体管理水平的提升，但任何一个环节的疏漏，则会造成整个管理水平的下滑。"

　　恒瑞医药是国家重点高新技术企业、国内最大的抗肿瘤药物研究和生产基地，是国家定点麻醉药品生产厂家，国家８６３计划产业化基地，２００４年被国家统计局评为２００３年度全国化学药品制剂制造业效益十佳企业。２０００年９月７日，"恒瑞医药"成功上市，筹集资金４．７９亿元。

　　自１９９５年以来，恒瑞的ＧＤＰ平均每年以４０％的速度增长。恒瑞医药的快速发展一方面给国家和企业创造了税收和效益，另一方面如同国内许多大企业一样，其快速的增长给企业带来了管理上的压力。恒瑞的销售分支机构遍布全国，物流和配送如何更好地管理，如何及时掌握内部销售帐目和办事处的帐目，如何将ＧＭＰ规范溶入企业内部管理各个环节等等，都是值得恒瑞人思考的问题。

　　恒瑞医药决定用信息化手段来提升内部管理水平，以实现"先做强后做大"的百年恒瑞战略目标。２０００年，该公司财务部用了一套财务管理软件，而销售部用了另一套分销管理系统。分销系统在全国１５个办事处试用以后，系统集成问题暴露出来：由于销售系统和财务系统无法集成，公司财务部门仍然要进行二次录入。时任新药销售总监的王卫列与财务总监多次研究，并花半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，但最终仍然无法实现全部数据共享。

　　"管理是个系统工程，任何个别问题的解决，都不能代表整体管理水平的提升，但任何一个环节的疏漏，都会带来管理水平的下滑。"董事长孙飘扬深有感触。

　　作为江苏医药行业的领先企业，恒瑞医药董事长孙飘扬是国家药监局专家委员会里仅有的两个企业专家之一，他在主抓企业研发和销售扩张并取得成效的同时，一直重视内部管理的改进与提升，他认为，企业信息化建设必须先行一步。

　　２００２年５月，恒瑞医药完成了《信息化项目的可行性研究》和《信息化"十五"发展规划》，并通过了省经贸委、信息产业厅组织的论证，同年入选２００２年江苏省信息化示范企业。２００２年１０月，恒瑞医药整体信息化项目招标活动结束，选定浪潮ＥＲＰ／ｍｙＧＳ-Ｐｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌｓ制药行业解决方案。

　　"我们评判ＥＲＰ的标准是'有用、实用、管用'。不仅要看产品的技术性、先进性，还要看它的柔性，也就是其可拓展性，这一点非常重要。"

　　"浪潮有软件行业的优势，也有医药行业实施的经验，但当时的ＥＲＰ软件仍然与企业的需求有一些距离。"虽然合作非常成功，但王卫列对合作伙伴的评价仍然客观，"要找到一家完全与你方案一致的提供商是不现实的。因为软件厂商首要面对的是各个企业之间的共性，而非你单个企业的个性。"

　　双方首期合同内容包括集团财务、物流、人力资源、质量、生产、分销、决策支持等涵盖企业全业务过程的信息流、业务流、资金流的集成管理。

　　恒瑞医药是一家集医药生产、销售为一体的连续型医药企业。在制造和销售方面，分别有ＧＭＰ、ＧＳＰ两个认证的规范要求。ＧＭＰ与ＥＲＰ结合是必须实现的。实施之初，浪潮首先注重解决ＥＲＰ对ＧＭＰ的支持。

　　２００３年６～９月，浪潮对ＥＲＰ系统中的ＧＭＰ管理系统进行了全面二次开发。对此，王评价道，"ＥＲＰ与ＧＭＰ的有机结合，保证了医药行业ＥＲＰ软件的完整性，这是这个项目最大的亮点之一。"

　　"研发前移是我们解决二次开发的思路。"浪潮集团副总裁陈明忠谈到恒瑞项目时感慨良多，"做行业应用必须具有二次开发的快速反应能力。浪潮ＥＲＰ推行'６３１Ｘ'产品业务模型，６０％是通用软件产品，３０％是行业特色产品，针对客户个性化开发的比例占１０％，Ｘ是与合作伙伴（集成或外包）共同完成的部分。这使得浪潮和恒瑞的合作得到极大的保证。"在此指导方针下，不仅ＥＲＰ实施非常顺利，ＥＲＰ与ＧＭＰ的融合也开创了国内医药行业应用的先河。

　　"对销售信息的掌握不全面、不及时将导致公司管理障碍，也无法对销售资源及潜在市场进行深入挖掘。"

　　将"销售财务"与"公司财务"分离，是医药企业的一个行业现象。也就是销售部门设立财务机构，直接对公司财务负责，而销售人员只对销售财务负责，而不直接对应公司财务。恒瑞医药就采用了这种"二元制"的财务结构。"这种结构里，销售人员具有更多的灵活性。医药行业的销售比较特殊，很难做到其他企业那样绝对硬性的财务管理，因此，销售财务在一定程度上缓冲了销售与公司财务之间的矛盾。"恒瑞新药销售公司财务部杜亚新部长介绍道。但在ＥＲＰ的实施过程中，这无疑增加了财务和销售管理的难度。

　　２００４年初，恒瑞调整全国办事处和大区的管理体制，这要求将原有客户资料进行相应转移。浪潮ＥＲＰ为此在销售管理系统上专门延伸设计了一个程序，使系统能够自动根据公司结构调整进行业务数据的切换。调整后仅一周，业务账调整与核对即完成，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成。

　　"这在以前不可想象。"杜亚新向我们讲述了一个项目实施以前的故事。有一年底，销售财务人员拎着几箱账单去与一个客户对账。这箱沉甸甸的账单显示，对方应付账款为６万。刚一坐下，对方财务就说了个比这多很多的数据。

　　这种应收应付款的巨大差距，给公司财务和形象造成了损失。而在当前的系统上，恒瑞为每一家客户建立了独立的档案，对其资信进行实时考核。系统根据其历史数据，设定每家客户的应收账款授信额度，为销售人员提供可供参考的依据，及时提醒销售人员进行账款的催收和货物的配送。

　　"医药行业的利润正在逐年下降，管理成本的控制成为重要课题。"董事长孙飘扬认为，国内医药行业的竞争正在从完全的销售终端向内部管理、新品研发等方面过渡。采购成本、研发成本、管理成本等数据流的充分透明，使恒瑞医药可以有更大的计划性和自主权。

　　"国外医药企业对信息化的投入平均占营收的１５％，而中国医药行业平均不到１％，恒瑞保持在２％～３％。" 合理的投入就有合理的产出。目前，恒瑞在销售收入增长４０％的情况下，应收款反而下降了４０％。

　　历经五次升级，目前，恒瑞医药建成了江苏省第一个在ＥＲＰ及分销管理系统里结合ＣＡ数字认证的平台、第一个ＧＭＰ与ＥＲＰ结合的平台、第一个在制造流通领域实现ＥＲＰ全程管理的项目。目前，恒瑞医药７０％的业务已进入了ＥＲＰ系统的管理范畴。

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