高教社 刘志鹏：用ERP引领教育出版潮流

刘志鹏靠在沙发上，金色的太阳光打在他的脸上，显得安详而平静。“老老实实干点活就行啦，我不想太多抛头露面，那样太累。”采访中，刘志鹏对于自己谈得很少，他一再向记者强调，高教社的很多改革决定是集体讨论决定的。然而最近几年高等教育出版社的变化，使作为高教社掌舵人的刘志鹏已经无法回避人们的注意。

　　位于马甸桥东南角的高教出版社办公楼并不是特别显眼，但就是这座楼里的高教出版社2002年出版物销售码洋就已达13亿元，占据了国内高教教材市场近1／3的份额。这家1954年就已经成立的出版社虽然还带有国有事业单位的味道，但它这几年的改革动作频频，在出版行业合纵连横，令人刮目相看。

　　刘志鹏其人

　　刘志鹏就任高教社社长之前在教育部门担任官员20年，多年的高教司官员经历使他对高校状况了如指掌，对高等教育出版行业的问题也认识得较为深刻。虽然从官员到企业家的转变通常会有一个艰难的磨合过程，但刘志鹏认为在角色的转换过程中自己并没有刻意去调整：“我觉得我做官员的时候也是在做事，要按事物规律去办事，做出版社社长也是要按事物本身的规律去做事，都是去认识世界改造世界。”学物理出身的刘志鹏不经意间就会向别人传达要“按事物规律办事”的哲学思想。

　　刘志鹏当过知青，做过老师，后来考入复旦大学物理系，毕业分配到教育部高等教育司。2001年6月，以高等教育司副司长的职务入主高教社社长一职。刘入主高教社之后最喜欢的两本书是《基业常青》和《从优秀到卓越》。“这是我的入门书，给了我很多启发，例如一个企业应该如何设计战略，制定什么样的价值观等等。世界上很多公司为何基业常青？书中做的一项调查显示，这不是一味追求利润最大化的结果，最重要的是这个企业要有社会责任感。这两本书一直启发我去思索、梳理我们自己的发展战略和企业文化。”

　　对于刘志鹏而言，接掌高教社的舵，不仅仅是一个守业的问题，它更是一个再创业的过程。尽管高教社的经营规模、利润水平、员工的福利水平等在国内同业中都比较突出，然而，居安思危，高等教育出版业内有群雄争抢市场，外有培生、汤姆森、麦格劳—希尔等世界出版巨头虎视，从产业发展层面研究如何打造一个真正卓越、基业常青的教育出版传媒集团，是刘志鹏到高教社后开始认真考虑并着手落实的问题。通过改造把内部分社做大做强、实现与大学出版社之间以资本为纽带的联合、组建教育图书发行公司和教育图书销售网、对教育资源进行立体化开发利用、在国际上寻求战略合作伙伴、引入企业资源计划(ERP)，等等，一系列动作都让人感受到了刘志鹏的手笔和高教社与时俱进的创新精神。

　　人才战略

　　“现在企业竞争很大程度上是人才的竞争。我们目前也正在加紧社内人才的培养。我们送了四名骨干去清华学习EMBA，这种投入很大，连清华都很惊奇我们的这种举动。今年我们又派了100多人到英国、澳大利亚培训。我上次到美国去，还专门就培训问题同一些高校进行了洽谈。在人才培养上我们是下大力气的，这也是在为高教社今后打造国际化集团打基础。”人才储备显然是刘志鹏最为关心的问题之一。

　　作为一家我国规模最大和最权威的教育类出版社，高教社的员工整体素质毋庸置疑是比较高的，“高教社的员工确实都有很高的修养，每个人都有自己的思想，”刘志鹏笑言，“如果你要是会领导他们，他们的能量一旦爆发是很有威力的，关键看你用什么方式调动他们的积极性。从去年开始，我们就在着力于这方面的改革。总的一个工作的思路，就是要进一步地解放生产力，发展生产力，提高生产力，让我们的员工最大限度地把他们的智慧和力量贡献出来。另外，我们还会不断地加大培训和引进的力度。”

　　“对于高教社的改革，我们无非画个圈画个饼，告诉大家那是一个月亮，然后我们用什么办法去得到这个月亮。因为说到底大家的利益是共同的。当然在改革过程中很多人的利益会受到触动，因为岗位是公开竞聘的，假设一个岗位有六个人竞聘，总有五个人竞聘不上。但改革总是要进行，而且要尽可能减少震荡。好在高教社的前几任领导为我们今天的改革打下了较好的物质基础，另外我们班子成员作了大量的工作，使我们这方面的改革相对比较顺利。”刘志鹏坦言，自己在高教社推行的通过定期举办冷餐会的方式，让员工们就高教社热点问题畅所欲言，也在社领导与下属的沟通方面也发挥了很大的作用。

　　第一轮改革主要是打破论资排辈，提拔年轻人。11名从未担任过干部的年轻人走上了中层领导岗位，而原来稍显臃肿的岗位设置也进行了“瘦身”，由88人减少到63人。这让高教出版社充满勃勃生机，

　　在解决年轻人的积极性后，刘志鹏表示还要进一步发挥老同志的积极性，充分利用他们的经验和资源优势，进一步提高出版物的质量。

　　“我们高教社还有很多不足，紧缺的学科的人才严重缺乏，今后会加大引进力度，这也是当务之急。”

　　对于引进外部人才来补充新鲜血液，刘志鹏认识得很清楚：“高教社这几年从外边聘了很多专业人员，有管理人才有业务人才，包括哈佛大学的MBA以及新加坡物流方面的专家，这些措施将为我们打造国际化的教育出版传媒集团积累强有力的执行团队。”

　　管理之变

　　人无远虑，必有近忧。2001年刘志鹏上任不久就果断地对高教社的工作模式和机构设置进行大规模手术，因为他发现高教社还有相当浓重的计划经济味道。采访中刘志鹏对于改革中遇到的困难总是轻描淡写，“多大点事”是刘志鹏的口头禅，尽管我们也听说刘当初在推行改革时花3天时间为全社上下做了6场演讲来统一思想。

　　改革首先从组织机构的“消肿”做起。原来的55个处级建制、25个科级建制被重新组建成26个中层部门，机构削去过半。

　　同时高教社实施全面的财务预算管理。“以前销售出去的书，究竟哪种卖了多少本，卖给谁都不清楚，就知道回来一笔钱，我们推行的绩效考核制根本无从做起，尽管现在还没彻底解决，但财务管理的效果已经明显显现出来，每年节省财务费用已达1000多万，而间接的影响更是无法估量。”

　　“时至今日，高教出版社正在建立自己的现代企业制度，要用现代化的理念，用国际化的理念来改造我们企业自身。包括我们上ERP系统。”

　　柳传志说过：“不上ERP是等死，上ERP则是找死。”2003年9月18日，高教社ERP系统上线成功。ERP是刘志鹏和高教社领导班子为高教社下的一剂猛药。ERP即企业的资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段，有利于企业的资源合理化配置。据美国相关部门的统计，使用一个这样的系统，平均可为企业带来如下巨大的经济效益：库存下降30%-50%；制造成本降低12%；管理人员减少10%，生产能力可提高10%-15%。

　　但不可否认上ERP本身充满风险，一来ERP的设计更多的是针对制造业而非出版业，目前国内的大出版社还没有哪家实施过ERP；二来ERP投入巨大，但磨合不好最后可能血本无归；三来高教社效益一直不错，上不上ERP不会影响其目前的效益和员工的收入。因此高教社实施ERP项目，更有了些“找死”的意味。

　　“上ERP系统我们也是经过了周密思考的，大大小小的会开了不下十次，反复给员工做工作，派人去德国SPA公司实地考察，去那些实施了ERP的公司考察调研，前后准备了八个月。”刘志鹏告诉记者，“要打造国际化的教育出版传媒集团，没有国际水平的管理手段不行。ERP系统不仅是一个信息平台，更重要的是它搭建了高教社进行现代化管理的平台。现在ERP系统的魅力正在显现，各种经营数据清晰地反映在各级管理人员那里，对他们决策的支持显而易见，全体员工的工作效率也有所提高。尤其对业务和财务的控制得到加强，对高教社的业务拓展和业务流程的变化都起了很大作用。”

　　高教社此举亦标志着自己在信息化建设和管理改革上与国际出版巨头站在同一起跑线上，高教社又一次走在了国内同行的前面。

　　当然，ERP只是高教社管理革命的一个部分。在原有编辑部（室）的基础上，组建分社，并力促把分社做大做强等其他一系列的举措同样让人看到了刘志鹏和他的同事们引领高等教育出版潮流的雄心。

　　合纵连横

　　2003年4月18日，高等教育出版社宣布与中山大学、吉林大学、天津大学签署协议，共同筹建高等教育出版集团。高教社这几年业绩频创新高，已让业界震惊不已，此次重拳出击，让整个出版界都感到“大鳄”浮出水面的压力。“这次筹建的高教出版集团将是国内第一个跨地域的出版集团。”新闻出版署副署长柳斌杰说，“组建集团要按照市场规则，以市场、资产为纽带，尽量避免行政干预。”

　　刘志鹏一方面通过组建分社走自我裂变、内涵式发展的道路，另一方面又希望通过以资本为纽带联合或兼并其他出版社迅速扩张起来，“合并后组建的出版分社中我们占有51%的股份，他们可以利用我们的品牌，我们又能利用他们的资源，”刘志鹏告诉记者，“资金、品牌、销售渠道能够实现资源互补，合并的益处是很明显的。”

　　但高教出版社并不止步于此。刘志鹏表示，高教社打算在2004年组建一个包括十余家大学出版社在内的高等教育出版集团。目前这一计划正在新闻出版署报批。“机会成熟我们会继续收购资质不错的大学出版社，可能有一定的困难，因为与学校的产权关系会牵涉到很多人的利益，但这个目标是明确而坚定不移的。当然可能的话我们也会收购一些非教育类的出版社，为今后的传媒集团充实实力。”

　　“在合并中我们采取自愿的原则，用行政手段是捏合不到一起的。即使捏合了后患也很大。”事实上，业务上的合作是高教社和各大学出版社互相看重的基础。刘志鹏选择合作伙伴条件很严格，中山大学、吉林大学、天津大学以及之后的几所院校都是教育部所属的重点高校，在大学出版社产权问题上易于处理，又有优势学科，同时占有区域龙头地位。“我们想通过资本的运作，使这些大学出版社在他们学校的优势学科里面做大做强，成为高等教育出版集团新的品牌，并用这样一种方式来壮大高等教育出版社。这三个教育出版社重组以后，我们可能会加快这个步伐。”刘志鹏不经意间把高教出版社的野心透露出来。

　　国际出版传媒集团梦想

　　“我离60岁还有六年，那时候我们的国际传媒集团应该还没出来，正在朝那个路上迈步，但那个时候我们这个框架已经初步搭建起来。”刘志鹏心情愉快地想象着他几年后将为继任者留下怎样的一个产业。

　　在刘志鹏和他的同事们的设想里，教育出版物是高教出版社今后围绕发展的主线。“高教社的竞争战略就是要引领中国教育出版的潮流，成为一个国际化的教育出版传媒集团。在这样的一个前提下，我觉得无论是专业化，还是多元化，都是符合客观实际的，都能推动高教社的发展。”

　　“2003年我们砍掉了很多出版的书目，但并没有影响出版社的利润。因为现在比的不是看谁出书的种类多。而是看谁出的书是精品。精品战略是我们这几年一直推行的。”刘志鹏认为，“我们也越来越感觉到，高教社不能简单地出一些书。它应该向前延伸到学校教育改革的过程。同时，应该扩展到产品和服务上，包括做高端。因此我们每年都要拿出一些钱来支持学校的改革项目。像去年我们在本科教育，今年在职业教育，以及我们在资源库方面做了很多的工作。我们希望能够经过几年的努力，能够形成一个以精品教材为核心的、立体化的、具有高教社特点的这样一个教材体系，而且有和这样一个体系相配套的学科网站，并有学科教育资源库作支撑。”

　　事实上，高教社通过开发立体化的教材，为师生提供一体化的教学教育解决方案，受到了市场的广泛欢迎：不仅有主教材，还有相应的辅助教材；不但有纸介质教材，还有音像制品、电子与网络出版物有机结合的多媒体教材，从而形成整体教学能力出发，集成多功能、多媒体的教学包，形成系列化的教学解决方案，将教学包和基于互联网的教学网站结合在一起，形成了一个能够让师生更加方便，使学生更加自主学习的教学环境。

　　目前从产业链的角度看，高教社已集出版、印刷、发行为一体，形成了比较完整的产业链条；从地域分布来看，高教社已在上海成立出版分社，并正在积极筹备广州及西安等地的分支机构，已具有跨地区经营的成分；高教社除出版纸介质图书、期刊外，还主办有电子音像出版社，媒体形式已涉及图书、杂志、电子软件、音像制品、网络传播和电视栏目等，具有了跨媒体经营的雏形。

　　但最让刘志鹏头疼的还是下游发行渠道问题：“现在很多大学都有自己的出版社，他们向老师学生推销起来更容易，另外每年盗版我社的图书也有3-4亿的份额。”

　　刘志鹏希望早点把教育图书的渠道掌握在高教社手中。高教社将自己的发行公司定位为图书中盘，采用三级架构。“我们搞了一个叫蓝色畅想工程，就是要建立全国的销售网络和服务体系，有了这样一个市场化的开放的销售网络，培生也罢，麦格劳—希尔也罢，总之，我们将在竞争中占据比较有利的位置。因为谁都要通过渠道才能把自己的产品销售出去。”刘志鹏的设想是：在北京建立股份公司，可以考虑引进外资；在各省由有实力的中间商和高教社一起投资组建有限责任公司，高教社控股；考虑成立大学书店，可以和大学共建。今年高教社率先整合了其在湖南和江苏的销售网点，其他地方的整合也在紧锣密鼓进行中。

　　刘志鹏的目标就是要把高教社做成中国的培生和麦格劳—希尔。培生是教育出版方面的巨无霸，其年销售额达到了50亿美元，利润7亿美元。目前主要通过版权贸易与国内出版社合作、输出教材。

　　刘志鹏深知高教社和培生们的差距，也知道自己的优势所在。“我们拥有市场和渠道的优势。培生他们在产品上有优势。我们第一步要引进国外的一些产品，第二步是要探索如何与国外的出版巨头合作，第三步是要能做到国际出版、国际销售，这样才能成为一个国际化的出版传媒集团。”但这一切的前提是自己必须具备核心竞争力。“我们的核心竞争力就在于有引领教育教学出版潮流的内容资源及其再开发的能力，今后我们要充分利用自己在内容产业上的优势，转向现代版权业，做教育出版的内容供应商。”

　　谈到未来，刘志鹏雄心勃勃。对刘志鹏和他的同事们来说，高教社不仅要做中国的培生，更要引导中国一个行业的进步，作世界的高等教育出版传媒集团。

　　入选理由：在高等教育出版社的发展历史上，2003年注定是浓墨重彩的一年：4月8日，高教社整合江苏、湖南的销售网点成立；4月18日，高教社宣布与中山大学、吉林大学、天津大学联合筹建高等教育出版集团；9月18日，高教社与中国图书商报联合举办了中国出版业国际发展论坛；同一天，高教社ERP系统上线成功……然而这一切还仅仅是个开端。在一系列大手笔的背后，我们看到了刘志鹏和高教社的雄心和魄力。

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