聚龙科技神州数码易飞ERP解决方案

2003年，面对找上门来的一个800万元金额的订单，聚龙科技心有余而力不足,由于对自己的生产和管理能力心存顾虑，尤其是物流和库存管理造成的短板效应，使得公司最终没敢接下这个大单。2004年4月，聚龙科技签约 神州数码管理系统有限公司(DCMS)，4月20日正式在公司内部启动DCMS的易飞 ERP项目，6月1日试运行，7月1日正式上线，到9月份，聚龙科技已经满怀信心的接下了一个6600万元的订单。

　　这是聚龙科技实施ERP后迅速受益的一个真实写照。事实上，如果深入了解整个项目的实施前后，我们会发现，见效快，获益大只是聚龙科技实施ERP以后所呈现的显著特点之一。作为一家 高科技企业，无论在系统上线以后还是在实施当中，ERP与聚龙科技的联姻都被蒙上了多重特殊的色彩。

企业特点：高科技色彩

　　高科技企业环境的主要特征在于，知识所创造的附加价值高，人才是企业最宝贵的资源，产品生命周期短促，技术发展与变迁快速，经营风险高，市场竞争激烈且外部环境变化大，但成功回报的时间短、幅度高。企业善于运用信息科技能对市场变化作出快速的决策反应，能充分运用激励措施，来发挥人力资源最大的产出。一般来说，高科技企业的人员规模都不大，但员工整体素质高，人均产出高。

　　长沙聚龙科技有限公司就是这样一家典型的民营高科技企业。公司专业从事数字线路增容(复用)产品的研究、开发、生产与销售，汇聚了一批业内技术精英，紧跟国际先进技术，开发、生产品质卓越的通信及计算机应用产品。聚龙科技不仅是一家专业的线路增容设备制造商，致力于提供边缘用户综合接入解决方案。而且，公司的业务还包括计算机软件开发、计算机网络系统集成、智能安防工程等。公司曾荣获湖南省“小巨人企业”和“湖南省双软企业”称号，通过了ISO9001质量体系认证，通信类产品均通过国家信息产业部颁发的入网证；网络工程、安防工程取得国家相关部门的资质认证。由于发展十分迅猛，业务量急剧增加，公司年产值从2000万直上5000万，每年的委外加工费就达600万元，对管理与产能提出了更高的要求。

　　聚龙科技一共只有50多名员工，其中研发人员占到40%，基本都是硕士或博士学历，生产工人只有十多个，均为大专以上文化程度。仅从人员配备上，就能看出公司浓厚的高科技色彩。在实施ERP时，这种难得的高科技色彩为项目的顺利进行带来了意想不到的帮助。

　　由于公司从总经理到最基层的工人，都精通计算机操作和应用，对ERP的原理和管理思想有一定的认识，尤其是中高层的管理者对于公司信息化需求和系统功能了如指掌，因此上线前期的培训与动员工作显得异常的轻松顺利。实施过程中，几乎没有在人的问题上遇到阻碍。DCMS的咨询顾问林平深切的表示，“这里每一位员工的领悟和执行能力之高，让人感到吃惊。完全没有其它企业上线时的那种忙碌与混乱”。

　　从一个事例就可略见一斑。上线初期由于仓管人员人手不足，账务处理不能做到日清日结，每月靠月底盘点数据调整账务。顾问到场后抽盘了十种料件并核对库存，发现有相当一部分帐务记录与实际库存对不上，事后请仓库主管了解情况并责令仓管立即盘点库存，并及时核对每一笔进出入账。到下次顾问辅导时，抽盘料件的结果是每一种都能核对上库存账。到项目结案时，库存账务准确率已达到97%以上。从财务上也能看出聚龙公司杰出的应用能力。会计总账模块的上线在一个月内就成功完成，使用自动分录系统自动抛转会计凭证，彻底甩开了财务的手工作业。8月1日开始实施财务模块，8月底财务报表就做到了准确无误。

远程应用：融会贯通的色彩

　　出于对产品功能的准确把握和深刻理解，技术出身的张总表示，“ERP系统本身其实并不复杂。难的是，如何才能把这套成熟产品的固有功能与企业实际需求相结合，最大限度的发挥其功效。这就需要在熟悉产品固有功能的基础上，进行大胆创新的应用。”

　　DCMS的林顾问也认为，很多企业客户在实施ERP之前，对自身的需求和产品功能很难做到了然于胸，实施目标也并不十分明确，很多产品固有的功能并没有被充分应用起来，更谈不上扩展应用。而聚龙公司需求非常明确，对产品功能也相当了解，融会贯通，切切实实的把产品功能都用了起来。公司针对性极强的选择了易飞的ADM/CMS(基本信息系统)、COP(销售管理系统)、INV(存货管理系统)、PUR(采购管理系统)、AR(应收应付系统)、ACT(会计总账系统)、AJS(自动分录系统)、BOM(产品结构系统)、MRP(物料需求计划)、MOC(工单管理系统)共十个子系统。公司一位中层管理者甚至自信的说，“给我们几个模块，我们自己就能编出一套系统。”足见其对ERP结构和原理的熟知程度。

　　以物料管理为例，聚龙公司之前自己设计了很多单个的EXCEL表格，用来进行物料管理，虽然明细也都很清楚，各部门用得也很好，但张总认识到这样的处理方法存在信息无法共享、重复输入、无法远程应用等弊端，而且编号规则并不标准，必须加以改善。易飞的BOM和INV等模块则刚好可以解决这些问题。

　　伴随着ERP上线，聚龙科技新增了20名员工，并在湖南株州增设了一个生产厂，进行产品的组装加工，以扩大生产能力。这样一来，公司在地域上就变得更加分散，一共拥有四个组成部分，分别是位于株州的公司总部、距总部十几公里外的株州组装生产厂、位于长沙的研发中心、距研发中心十几公里外的委外生产厂D D湖南计算机厂。易飞具有远程管理功能，但是一些企业用户在使用时鉴于对网络水平、应用需求和应用水平等方面的考虑，多数没有涉及这一功能，但张总决心把这一功能用起来。

　　依靠顾问人员的系统辅导，以及聚龙科技的公司员工共同完成了网络调试，连接访问，安全权限设置等工作，最终，通过互联网实现了总部、生产基地、研发基地及委外生产厂四地的系统资源共享。位于总部的人员可以通过连上互联网，访问到生产基地的数据，并在线进行指令和文件的传送。各个区域部门的员工联线后，就象在同一个办公室里一样可以进行自如操作，完全突破了地域的限制。聚龙科技真正做到了远程ERP系统管理，这在其它传统制造企业的ERP项目中是不多见的。

　　聚龙科技的大胆创新和融会贯通不仅体现在远程应用上，而且还表现在对于原有信息管理系统的理性取舍上。在ERP上线之前，公司使用了速达软件进行库房管理，同时还使用了企能公司的客户管理系统。虽然员工已习惯了速达软件的操作，但是它的功能具有较大的局限性，而易飞的各个模块完全可以系统的增强库房管理，因此公司上线后果断撤消了速达。而对于企能客户管理系统，考虑到其数据库的完整性，并且与ERP并不产生冲突，因此予以了保留，作为新系统的一部分融入其中。

业务与管理：规范的色彩

　　聚龙公司ERP项目的另一大特色在于，为公司的业务与管理添上了一层规范的色彩，这是最让公司管理层倍感欣慰的一个结果。

　　顾问在经过前期调研后发现，聚龙公司原有的业务流程与ERP当中标准化的流程相差无几，只是员工在操作上随意性比较强，规范化和制度化有待加强。尤其是仓库管理和领料管理，之前的A类生产物料领用都需要填写领料单并办理出入库手续，但是研发部分的领料管理却一直被忽视，其它小数量、低价值的材料管控也很随意。ERP系统上线后，完善了严谨的管理体系，对于物料管理做到了滴水不漏，而且把研发的物料领用也纳入其中，就连小电阻、电容等低价值的材料都控管得丝毫不差，少了一个都需要增开领料单去仓库领。有些人凭着与仓管的关系想请仓管临时赠送几个都遭到拒绝，得到的回答是：“月底盘点一但盘损了，是要仓管负责的”。

　　在生产方面，半成品工单的领料及入库也得到了妥善处理。以前员工不习惯对堆放在现场的半成品还要办理入库及领用手续，但是作为ERP系统的一部分，产品BOM(Bill of Material物料清单)的层次结构决定着必须这样做，所有的物料与单据都必须严谨规范。这是上ERP无形中产生的效益。

　　在MRP运算方面，员工对原来的手工作业方式存在一定的惯性，运算时只是简单的按下月计划生产量-库存量=下月生产量，计划生产量*耗用定额-库存量=下月采购量，而忽略了预计生产量和预计进货量等其他相关因素，同时一些参数设置不符实际(如安全存量、前置天数、批量、最低补量等)。为此，公司张总经理多次参加讨论会，在会上就关键性的流程作出决策，对于MRP物料需求运算更是每次与顾问师进行讨论，建议怎样将生产采购量反应更加实际，严格要求属下精确设置影响MRP的参数，把此部份作为员工绩效的考核目标。现在操作员工已明显感觉到MRP带来了很大的方便。到目前为止，公司所有采购及生产计划均由MRP产出，做一下微调即发放使用。原来做一次计划需4到5天且常有遗漏，现一天之内就解决，大大减轻了物料供需矛盾。采购周期由以前的十天左右减少到现在的4天以内。

　　应收应付的上线，克服了销货进货流程中许多不规范的情况，同时加强对账龄的分析和坏账的提列，而账龄分析是编制和实施账款催账计划的基础。上线前由于做账复杂，并没有对账龄进行分析，而上了ERP后这些数据本身就存在系统中，要看账龄分析表只需点一下按钮。通过上ERP对应收账款管理可提供以下信息：(1)应收总数、已收货款以及未收款余额等明细表。(2)应收账款的账龄分析表，拖欠货款的客户及拖欠天数。(4)客户的付款情况及信用情况。(5)赊销状况及货款催收措施、收账对策。(6)反映变化趋势信息的主要比率。(7)在各种风险条件下的信用程度的总评价。

　　在这些多重色彩的晖映下，聚龙公司的ERP实施带来了比预期更高的收效。数据显示，公司在十二月份当中的十天之内，就可以出1000万元的货，而过去一年总共也只能出1200万元的货，生产能力连翻几番。之所以能够实现这样的突破，重要的是在管理上弥补了企业的短板，为生产解决了后顾之忧。

　　张总认为，高科技企业的ERP实施并不神秘。聚龙ERP项目取得圆满成功，原因其实很简单：管理层对于企业自身的需求很清楚，目标明确，对于ERP有相当的了解，而且能亲自参与到项目中来大力推动实施；另外，公司的信息化应用能力较强，原有基础较好，员工整体素质高也是不可忽视的一个重要因素。