蒋明炜：资本让我很受伤

蒋明炜：资本让我很受伤

今年关于蒋明炜的新闻很多，关于他与新老利玛公司的传闻在业界闹得沸沸扬扬。蒋明炜对我说，“不想讲这些东西了，因为那已经过去了。”尽管他说没有什么影响。但我看得出来，蒋明炜在这次事件上很受伤很受伤。

与MRPII的第一次亲密接触

蒋明炜的家乡在彩云之南：昆明。1965年，学机械制造的蒋明炜从昆明工业学院毕业了。他被分配到北京机械工业部自动化研究所。1978年，自动化研究所为了研究制造业的管理系统的信息化而成立了系统工程研究室（后来改名叫“管理系统研究室”）。 从那年起，蒋明炜开始改行做MRPⅡ。当蒋明炜说起自动化研究所是国内最早做MRPⅡ时，我看到他脸上有一丝骄傲的笑容。

管理系统研究室对MRPⅡ产生兴趣与沈阳鼓风机厂有关。那时，机械工业部欲引进国外先进技术，时值机械工业部下属单位沈阳鼓风机厂引进意大利的压缩机。机械工业部意识到要发展中国自己的化工企业，必须提高管理水平，因此决定同时引进IBM的管理作辅助。为此，机械部部长组织了一批人去国外考察，回来的时候大家带回了8本名为《COPICS》的书，那就是国内MRPⅡ最早的启蒙书籍。蒋明炜学习并参与了沈阳鼓风机厂的技术引进。以蒋明炜为代表的管理系统研究室就从学这8本书开始了推广和自主研发MRPⅡ的征程。在1978年学计算机以后，以蒋明炜那时对制造业的了解程度，便萌发了转行的念头。他觉得传统制造业和计算机的结合才是最完美的，也很符合自己的愿望。当传统的制造业已经走到尽头，蒋明炜决心改行致力于MRPⅡ的研发。1982年，管理系统研究室自主研发的第一套产品诞生了。

那时，赵紫阳在四川提出了让宁江机床厂搞自动化管理的要求，并为此拨款100多万予以支持。管理系统研究室接下了这个项目。那时，蒋明炜是项目负责人，以他为核心的管理系统研究室便按照国外MRPⅡ的思想、原理、方法来构造计算机管理系统。一切从零开始，系统分析、系统设计、软件开发、测试等都按照软件这套过程走下来。蒋明炜等人研发的软件在83年投入运行，到87年的时候在那里举行了技术鉴定。蒋明炜前前后后为此忙了5年时间。正是这5年时间培养了蒋明炜对MRPⅡ的兴趣和信心，从此以此为事业，到现在为止，已为此付出了24年（1978-2002）的心血和光阴。他们1993年研发的那套软件也被认定为中国第一套MRPⅡ，并获得了机械部的科技进步一等奖以及国家科技部的二等奖。宁江机床厂项目的成功实施，使蒋明炜等人积累了很多经验。后来随着计算机技术以及操作系统、数据库的不断发展，蒋明炜等人也不断地开发新的系统，并在很多操作系统和数据库上来做这个软件。

“三个三分之一”的历史背景

80年代业界曾盛传“三个三分之一”的说法，后来曾遭到无数后来人的批驳。这句话就是蒋明炜说的，原话是“国外的MRPⅡ软件1/3可以用、1/3需要修改、另外1/3是不能用的”。其实批驳的人没有了解蒋明炜说这话的历史背景。

80年代的中国处于计划经济时代。那时完全是计划经济的卖方市场。当时全中国一年只有两次订货会议，你要买钢材、买配件、买机床等等任何采购都只有在这两次订货会上实现。当时的计划经济环境非常强烈，企业的生产不是由市场来决定的，而是由国家指令性的计划决定。一切无法按照国外的MRPⅡ那种科学的计划实现。市场采购这一块制约了国外MRPⅡ软件在中国的发展。企业无法按照国外的理念来实现，无法在要什么的时候就买什么，没有指标什么也买不到。因此当那时一些国外的公司就把MRP拿来宣传，说这套系统表现了先进的管理思想和方法，这话没错。但他们还说“一切要按照我们国外的软件来做”，但这显然在80年代的计划经济时代是有局限性的，市场环境决定了做不到这点。就算中国今天已经完全步入市场经济了，不管MRP还是ERP，它用于不同的国家也有一个国情化问题。尽管它是一个通用的管理思想，但我们要活用，因为它不是一个放之四海皆准的、拿到工厂就照套的理论。

负责任的蒋明炜当时就说，“国外的软件1/3可以用，1/3需要修改，另外1/3是不能用的”。这句话并没有否定MRPⅡ对中国企业的管理上所起到的实用性。它只是科学地总结了制造业工厂的科学的管理模式；它的目的是缩短生产周期、降低库存、提高生产能力，这些追求目标是一样的。但由于中国的政策、税收、会计制度等需要国外的MRP Ⅱ适应中国国情，不能照搬。

但后来老有人不管蒋明炜说话的背景，开始大肆地批“三个三分之一”这句话。大度的蒋明炜说起这个只是笑笑而已，并没有怪大家，他很宽容，那是一个长者的宽容。

MRPII“黄埔军校”里的蒋老师

利玛是最早做MRPⅡ的，为社会培养了一大批人才——首先蒋明炜就是带研究生的，机械部自动化研究所里的几个总工程师都在带MRPⅡ专业的研究生，这些研究生最后都安排到了利玛来实习。蒋明炜在工作中还培养了一批MRPⅡ人才。这些人有些去了国外，有些去了外资企业，有些在行业里已是出类拔萃的人物。Oracle公司就有10几个原利玛的人。因此一度有人说利玛是MRPⅡ的“黄埔军校”。对此，蒋明炜说，“我们是配得上这个称号的”。

蒋明炜告诉我，“在1994年之前由于没成立公司、制度不够完善，人才流动比较突出，但1994年合资以后一切按合资公司的制度来执行，随着待遇提高，人才开始趋于稳定状态。

现在的公司更稳定了，跟着我的人都是抱着做一番事业的态度来的。”

当然，蒋明炜有他的一套留住人才的方法。那就是企业文化。蒋明炜强调，“企业文化是留住人才的一个因素。我们这里有很好的学习氛围，互相之间没有技术保守的态度，我毫不保留地教给了他们。他们在这里能学到在别的地方学不到的东西。更多的人以前都不叫我‘蒋总’，而是称‘蒋老师’。我把大家当做我的孩子一样。”

对于目前越炒越热的“ERP”, 蒋明炜表示，“企业需要先进的管理手段适应国际化的竞争。从客观来讲，中国企业应该走信息化道路。这个需求也得到了政府的鼓励和支持。ERP的市场已真正形成。但是，现在有人说‘ERP消亡’，这个概念不对，MRPⅡ/ERP是一种历史的发展，我们不要否定过去。也不要再整天讨论这个概念。”

蒋版“利玛事件”

当蒋明炜看到国家对企业信息化越来越重视时，他立刻意识到自己积累了多年的技术正好可以把利玛公司做大。在与光明家具合作之前公司只有60多个人，蒋明炜感觉到队伍需要壮大。做MRPⅡ不像做其它软件，做完以后只需要拼命的发行就可以了，而MRPⅡ还需要服务，营业额往往与服务队伍成正比。蒋明炜需要很多人来构建全国服务的营销网络。利玛需要投资。蒋明炜决定吸纳新的股东。经过漫长的寻找，最后利玛与自己的老客户光明家具股份有限公司很快达成了协议。当时谈好由光明投资3000万，占利玛公司51%的股份，并许诺只派一个财务人员来。公司扩股，老股东以原利玛公司的有形和无形资产来入资。

2000年7月8日利玛与光明家具集团签约了，但资金一直迟迟没有到账。到2001年3月，资金真的来了，确实也陆陆续续来了3000万，但却一边到就一边抽走。光明家具集团先借走了2600万，还扬言说“放在利玛也没用”。然而正式运作时，光明家具集团开始派总经理了，在没签约之前蒋明炜是总经理；到了正式运作前开董事会时，对外蒋明炜是总经理，对内总经理则是光明派来的张爱清，在光明的文件上写着“蒋明炜是执行总经理”。2001年9月，原利玛的董事长也更换成光明的人了。由于光明控股因此在董事会里占多数名额，可以行使表决权。因此当时，整个公司的财务、行政、人事、董事长、总经理都更换了。但蒋明炜却对光明以前的承诺念念不忘。对于这件事，蒋明炜现在叹着气表示，“我们都是做技术出身的，对资本运作非常缺乏经验，我们总是以很善意的心来理解别人。”

从2001年3月到10月，利玛主要还是蒋明炜管，那时张爱清还兼任光明营销公司总经理，不能时常来。到2001年10月时，张爱清撤消了在光明的所有职务，到了利玛以后，对公司采取了一系列的改革措施。这一系列改革措施引发了张爱清与蒋明炜的正面冲突。

“张爱清不同意投入大量资金开发产品，认为我们开发产品太花钱，而去卖别人的产品收获很快”，而蒋明炜却认为“公司在这个领域的价值就是这帮人几十年积累的经验和知识。” 蒋明炜同时很鄙视张爱清的营销策略，他认为张爱清的做法是在移植家具的销售模式。当时蒋明炜招了一些有经验的研发人员被张爱清开除；当张爱清把蒋明炜的副总经理的职务撤消以后，斗争升级了。蒋明炜认为这样下去会断送公司的前途，会毁掉他们20几年辛苦创下的家业。除了高层有矛盾，大批员工也要走，其原因是原来的企业文化已不复存在。蒋明炜和他的下属至今认为张爱清灌输了一种奴化的思想。因此在以蒋明炜为首的高层离开时，原利玛公司70几个骨干员工，包括全国办事处的营销人员都追随蒋明炜去了。

很受伤的蒋明炜

2002年4月，蒋明炜带着原班人马在原利玛公司后面的一栋楼里又成立了北京利玛自动化技术公司。蒋明炜笑称“客户有时也叫我们利玛，有的叫我们新利玛”。从4月份到现在，新利玛的人潜心于开发新产品，开发基于浏览器、服务器的新产品。截至今天，新利玛新产品的主要模块已经做出来并注册了版权；还解决了以前一直没有解决的问题，即员工持股，最近甚至已经签了几个单。

蒋明炜表示近期规划是“首先把产品和市场做好，要开发自己的产品并得到市场接受”。等明年有了一定的市场份额时，蒋明炜将再去登记成立一个新的公司，“当然，新公司不会再用以前的名字了。除非那边的利玛垮掉了，我们也会考虑。” 蒋明炜开玩笑地说。而今年蒋明炜的新利玛预计将持平，换句话说，他们今年的目标是4-500万，而盈利则是明年的事。蒋明炜很执着，新公司依然会始终关注制造业的信息化。蒋明炜很清楚自己的长处在哪。

对于与光明家具的纠葛，蒋明炜表示那已成为过去。但我看得出来，蒋明炜在这次事件上很受伤很受伤。他接受了资本带给他的深刻教训，因此在新的利玛公司，他不再出任总经理了，他的名片上印着“北京利玛自动化技术公司首席专家、研究员级高级工程师”的字样。另外，他为公司聘用了年轻的一代作为管理者。现在他年纪大了，主要想从技术的角度给大家一些指导，而不再出任总经理的角色。当我问他，“如果以专家或企业家的头衔称呼你，你愿意选择哪一个”时，蒋明炜连忙表示，“不能叫我企业家，我就是因为企业家没当好，才犯了一个错误。对我来说，那是一个很大的错误。”