吉林银行探路IT整体外包

对中小银行来说，出于资金、人才等资源的困扰和安全的考虑，选择部分IT系统外包，交由专业的汀公司进行开发或管理，已成为业界普遍的共识。然而，当前也有打破常规选择IT整体外包的商业银行，吉林银行就是第一家突破传统认识，吃螃蟹的中小银行。

“之所以选择IT整体外包战略，我们的出发点是基于资源共享、成本控制、信息安全、专心主业、提升服务等多个因素的考虑。”在吉林银行信息科技部李贵宾总经理看来，科技作为银行后台服务支撑和保障部门，IT建设首先必须由专业人做专业事，银行IT人员的业务重点不是搞系统开发建设，而是如何用科技的视野去研究业务，通过科技去引领业务发展。

其次整体外包可以控制IT成本支出，专业公司可以利用它的专业人员、基础设施、IT设备等进行共享，这等于直接缩减了银行的成本。

另外在科技风险管理方面，专业公司的管理经验更加丰富。以运维为例，一般汀运维包括三大块：银行自己的运维人员、参与项目的集成商开发人员和产品供应商的人员。这样一来，风险就不容易管理。相反，如果让IT整体外包，银行就不用过多地管理具体工程，只要跟踪一家公司就行了。

再就是转变了科技部门的职能，外包后科技部门的工作定位不仅仅是过去的项目管理和研发，更多的是侧重于对供应商的监督、管理，和对行内业务部门需求的细化、协调与沟通。“现在我们专门成立信息科技工作领导小组，行长任组长，统一调动全行人财物资源，推进信息系统建设与规划。”李贵宾说。

针对吉林银行的这种整体外包策略，一些同行的IT专家表示出些许担忧。他们普遍认为，虽然这种模式节省了银行的资金和时间，转变了工作职能，但是把自己的IT完全交给一个外围的汀公司难免会出现诸如沟通上的不协同、风险上的不可控，以及IT对业务需求不能快速跟进的问题。

对此，李贵宾总经理非常自信地表示，涉及到核心安全、数据保密的相关条款，我们授权管理，并进行监督，核心权限采用最小授权原则。比如运维，由双方共同管理。

组织架构上，我们现在的科技部门设立了三个中心：外包管理中心、项目管理中心和运维中心。外包管理中心主要负责双方资产管理、文档管理、内部行政事务和商务管理。项目管理中心分产品项目、渠道项目，要求每一个项目都有专人跟踪，防止项目在建设过程中出现反复、延时、追加成本，并要掌握好项目进展情况，包括项目管理和变通的内容等。

而在运维这块，中心设有五个岗位，包括机房管理岗、数据管理岗、网络管理岗、服务支持岗和数据安全岗，这些岗位与合作伙伴都是有条件对应的。而在处理一些比较大的问题时，采用密码双人掌管的方式，包括一些权限，需要银行科技部人员的签字，并视风险大小分层级进行管理。“运维管理上，权限管理必须要做好。”李贵宾强调说。

另外，为了让IT能快速支持或引领业务发展，我们在人才引进上更侧重于懂业务大于懂科技，因为IT整体外包了，一些特色业务的需求开发都放在科技分中心；在制度上不仅涉及科技部门和业务部门，还涉及到合作伙伴；在项目实施上，关键项目在我们这边办公，不紧要的在合作伙伴那边办公在办公场所布置上，合作伙伴单位有我们的办公场所，而在我们单位也有他们的办公场所，且数据中心、合作伙伴IT人员、科技部IT人员都在一栋楼里。“通过这样的捆绑到一起，我们对需求的反馈速度会非常高。”

据悉，吉林银行于去年10月26日挂牌成立，由省内9家城市商业银行和城市信用社组建而成。该行的IT整体外包给了智控国际，智控国际是国内一家专业的IT外包公司，IT资源雄厚、实施经验丰富。作为合作伙伴，IBM提供了强大的技术支持，包括软硬件基础设施建设、IT咨询与服务等。

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