CRM在制药企业实施成功率低的原因

1、制药企业选择CRM的原因

制药企业选择CRM的本质原因是与 医药市场的产品同质化、服务同步化、运作超前化和竞争透明化等特点是密切相关的。目前，我国制药企业存在产品线相当丰富、销售渠道及客户群体庞杂、运营模式复杂，企业普遍信息衰减和管理不畅，营销和销售的最终结果难以控制，营销数据无法及时获取，不能及时调整工作策略等突出问题。而CRM涉及到制药企业的市场、销售、服务等部门。联系到企业前、后台的 ERP、MIS、财务等业务系统，处于制药企业业务的中心，可能完成信息的采集、转换、集成、交互、分析和反馈，同时还支持企业电子商务的开展，成为帮助企业通过信息化加速业务发展的重要工具，这成为众多制药企业选择CRM的核心原因。

2、国内制药企业CRM应用现状

国内的制药企业包括国企、私企或民企和外企(独资或合资)。外企在生产技术水平、 企业管理水平、企业设备水平方面明显领先，实施CRM方面也先行一步，大多选择Siebel、Oracle、Dendrite等公司的 CRM产品，其中Siebel公司有一套专为配合制药行业的独特需求而编制的多渠道电子商务 软件ePharma，上海罗氏制药有限公司(2001年)实施的CRM战略采用的就是该系统。国企实力处于中等水平。但其管理体系仍相对滞后和不健全-私企或民企则差别甚大，较为领先的和十分落后的均有，国企、私企或民企中较有实力的部分企业在实施CRM方面率先进行了尝试，多选择国内公司的CRM产品。然而大部分制药企业仍处于观望状态。目前只有罗氏制药公布了实施CRM后。企业各项经济指标和技术指标变化取值，辉瑞、施贵宝、博福、益普生、葛兰索史可等制药企业实施CRM后还没有发布这方面的数据。与此同时，相当一部分国企CRM项目已经下马了。

3、制药企业CRM应用成功率低的原因分析

尽管CRM有着众多的优点和广阔的应用前景，但不容忽视的是CRM在具体应用中的成功率却非常低，据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右。在国内应用的成功率更低，造成这种状况的主要有以下原因：一是CRM系统烦琐复杂，实施中的阻力大，阻力最多来自于一线销售员的应用抵触，他们讨厌烦杂的数据录入，更觉得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常见阻力是来自于各层各部门的观念不统一。二是对CRM系统的投入估计不足， CRM实施周期长、投资巨大，当市场环境的改变、 金融秩序的变动、企业自身的改革等，尤其是预计的投资变得捉襟见肘陷入进退两难之境时，项目常常被搁浅。三是错误的CRM实施规划，项目初期把过多的精力投入到了软件开发上，用户沟通方面做得不够，对人员、流程和策略鲜有涉及，也未从企业文化的角度去宏观规划，致使实施过程中反被系统所累。四是忽视企业数据的可靠性问题，根据全球最著名的IT分析公司GartnerGroup的最新研究报告：80%的CRM 项目失败归因于数据可靠性的问题。五是缺乏优良的CRM项目实施团队，不仅需要数据库、数据仓库，网站和网络成员等技术人员。同时需要战略专家，以及营销、销售和服务部门的业务人员的参与。六是选择CRM软件时缺乏足够的调研与论证，供应商选择失误，将使实施效果大打折扣。七是对CRM实施的评估标准不明确，关键指标的设定不够清晰，员工的需求得不到反馈，无法帮助他们对关键客户进行分类管理，管理层也无法根据系统中的数据来对业务进行有效监控，形成对实际效果期望的极大反差，从而对项目失去兴趣和支持。

4、对策研究

制药企业成功实施CRM系统不是买个软件就万事大吉，需要在思想方面和软硬件方面做好充足的准备工作。

4.1 做出正确的CRM策略规划

CRM策略规划是第一步也是最重要的一步，先让各部门提出与客户相关的市场开发、竞争、客户满意等方面所面临的最重大的挑战，让不同部门所关切的事都能融入规划考虑范围，经由成本效益来制定各种项目的优先次序，并确定可以衡量的指针，再考虑这些项目执行应具备的机能。

4.2 领导者对CRM要有清楚的认识

制药企业的领导者或决策者要提高自身的现代企业管理意识、风险意识，深切了解CRM及其作用，具备应用CRM系统的素质，有坚定的改革创新的决心，当CRM系统在应用过程中与传统管理方式发生冲突时，能有魄力通过企业自身改革来使企业适应CRM系统。

4.3 明确的CRM的应用目标，建立应用绩效评价体系

明确CRM应用目标是提高CRM应用水平和应用效益的关键，CRM在我国制药企业的应用之所以未能取得预期效果，—个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制。制定一个明确、量化的CRM应用目标难度较大，需要企业厂长(经理)、各级管理人员密切配合，通过系统分析并引入管理咨询才能有效地完成，并将该目标作为企业CRM应用绩效评价的重要依据。CRM应用绩效评价体系要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。评价体系一定要包含反映制药企业的管理思想、管理方法，管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出应用CRM后获得哪些改进、提高和创新。评价组织中应以管理专家为主。

4.4 选择适合制药企业自身的CRM系统

制药企业应制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面，结合自身实际选择适当的CRM。许多制药企业认为国外的软件制造商技术先进，经验丰富，甚至在价格上还有一定优势。然而，国外的软件供应商熟悉的是国外的医药销售渠道和方法，对我国市场的需求和期望不甚了解，往往要求客户适应方案，结果导致系统实用性不强。很多时候国内软件制造商反而更能满足企业需求，行情熟悉，易于沟通，也便于及时对产品做出有效调整。

4.5 组建CRM项目团队，获得制药企业各部门的全方位支持

CRM系统的成功应用，与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系。也制药企业CRM项目团队的执行力直接相关。最佳团队配置应包括各层各部的代表(高级管理层、市场销售、系统集成、技术支持、财务、生产分配以及终端用户等)，提高他们的积极性，管理水平和形成合力是CRM项目成功重要前提之一。CRM系统的安装、调试、培训工作与企业文化体系的改造工作要“双管齐下”。最后，建立有效的激励机制，刺激系统的使用和确保数据的质量，及时评估CRM系统实施达标情况，让员工品尝到项目带来的切身益处。从而全力支持CRM系统的应用。

4.6 加强人员培训，注重系统的持续支持

提高最终用户应用CRM系统的能力，有效培训是关键。首先应由软件供应商对制药企业的各级人员进行强化培训，培养一批内部培训师，再由他们采用现身说法进行内部培训，由此拉近使用者与CRM系统的距离，激发使用者的兴趣和积极性。培训执行的好坏程度往往决定了项目的成败。可采取集中培训或按地区进行分批培训。此外，要打造内部技术队伍，光有CRM供应商的持续支持还不够，更主要依赖于企业内部的持续支持。

4.7 在实施CRM的同时，启动CRC方案

CRC(企业关系资本)可解决CRM普遍难以解决的问题，即企业如何帮助销售人员，而不仅是如何管理销售人员。销售人员最关心的是如何找到新的客户或客户的关系门路，CRM解决不了这个问题，只能用来管理和服务已知客户，提高客户满意度，为企业提升销售业绩。CRC能改善企业和销售人员的关系、改进企业的销售方式和改良企业的和谐文化，企业在销售人员的心目中不再只是雇佣者和管理者，而成了离不开的资源和帮手。销售人员为了获得企业的关系资源的帮助，也会主动把自己的客户和业务情况向企业汇报，企业的所有员工之间的关系也更加密切。北美有不少企业在实施CRM的时候，同时引入CRC，使CRM项目的实施变得容易了很多。

5、结论

总之，应用CRM是促进我国制药企业管理科学化，合理化、规范化和提高效能的重要手段，CRM系统的实施是一项艰巨的任务，它由技术驱动，但本身并不属于技术范畴，其成功实施取决于实施的环境和人为因素。制药企业若要成功实施信息化管理，还需要在企业内部的软环境上多下些功夫。