确保各个要素的完美整合

二、流程

CRM中的流程要素是棘手的，因为不恰当的自动化CRM企业流程将只会加剧流程的不准确性。当大多数公司拥有适当的面向客户的企业流程(也就是说，在购买、支付和使用公司产品和服务期间，直接与客户相接触的流程)时，这些企业流程经常需要更新或平稳替代。

为了实现有效的流程变革，公司首先需要检查现有“以客户为中心”的业务流程怎样的运作。然后公司需要重新设计或取代旧的非优化的流程，使用新创建的企业内公认的新流程。换句话说，从一个发展的角度来看建设中的CRM软件流程，流程并不错;但是新流程受到内部驱动时总是趋向更好。公司实施CRM中在设法纠正他们面向客户流程不足时，经常犯下一个危险的错误：企业内部并没有就“用户希望的流程怎样”达成一致意见，而是直接购买CRM软件，这些软件只要包含一个或多个由供应商预先建立好的业务流程，购买后强制在系统中推行。

当评估你的“以客户为中心”的业务流程时，使用一个结构化的方法。例如，做每一个“以客户为中心”的业务流程有清晰的所有权、目标和测评方法吗?每一个流程有正确的部门接口来确保所需的信息流程用于多个部门吗?每一个流程有文本程序吗?每一个流程具有完整性吗(也就是说，流程同样获得实施，而不管谁实施和在哪儿实施)?

以下是一些例子，例子反映了在CRM创新中受到流程的实质性影响的公司。

例1

一个全球生命科学公司决定在实施CRM创新之前，改进它的线索管理业务流程。为什么?在新流程之前，线索具有不同的来源，包括公司网站、交易展览、杂志广告等等。所有的线索在根据地理位置被分配到场外销售人员之前，要被市场部快速审核。在这种方法中有两种情况，首先在繁忙阶段，市场部不能有足够的时间来审核线索，市场部此时就会犹豫将没有审查的线索交给场外销售人员。这样的结果是，许多线索一直保留在市场部，直到得到审查，但这可能担搁了数天或数周，到那时也许那个线索已经没有多大的意义了。其次，场外销售人员经常收到市场部太多的线索，从而很难决策先执行哪一个?

为了改变这种局势，公司将销售、市场和高层管理集中在一起，来创建一个“理想化”客户线索流程。线索被分成“A”(极为热)“B”(热)“C”(温)“D”(凉)四种级别。级别的确定基于许多公认的衡量标准(例如，产品收益、应用类型和接触作用)。于是，这促成了一个新的线索管理流程，在整个公司中得到了有效的利用。下一步，所有营销和销售人员要接受新流程的培训。最后，新流程自动使用CRM软件工作流工具。如今，线索管理正以一种自动化的方式进行，并且销售人员在公司接受到线索后，会立刻接受到公司的优先线索。

结果：将线索改善了10%—15%，相当于公司上百万元的新业务。

例2

第二个例子是，一个全球制造公司提议要使用CRM自动化软件来合理化他们的销售流程。他们用Visio(矢量图绘制软件)画出了他们现有的销售流程。

通过画出他们的销售流程，这个制造公司确定了现有流程有7步，完成一个流程平均需要花费6个月。销售副总裁认为使用CRM后，销售流程将很容易缩短2个月。然而，通过画出他们的销售流程，公司也认识到销售流程的延迟不是销售部延迟的结果，而经常是由其他一些部门的低效率造成的。例如，为了完成销售流程的第4步：工作范围和定义，销售人员必须要及时收到概图，并初步定价，这总是迟迟才能到达。为了完成销售流程的第5步：提议提交步骤，销售人员必须的依赖公司和合法部门是否同意标价，这一步也经常姗姗来迟。换句话说，将销售流程的时间从6个小时缩短到4销售，主要取决于其他部门如何将他们自己的流程合理化;并接入销售流程，来协助销售人员来更有效的进行销售。

教训：CRM软件不能创建或代替一个业务流程，并安装一个无效的流程来创建或维持客户关系、制定决策或产生产品/服务。化时间来详细的评论你的“以客户为中心”的流程，在实施你的CRM创新之前进行必要的修正。

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