CRM实施之惑：不能“削足适履”

CRM高实施失败率的原因很多，关键是没有建立差异化

CRM高实施失败率的原因有很多，在CRM建设的各个层面上都可能存在各种问题，Barb Gomolski、Kimberly Hill等都曾经探讨总结过，并将各种原因分门别类的归纳起来，但由于CRM很大一部分是软件系统，所以这些总结笔者认为过多的注重了CRM软件系统实施过程中暴露出来的问题，而这些问题大部分都隶属于软件危机。而CRM是以客户关系管理应用为主要业务的独特解决方案，所以笔者认为没有重点揭示CRM实施所遇到的独有问题。并且，笔者认为以往的大多归纳总结，缺少理论化、系统化的分析与应对方案，如CMM中的关键过程域，ISO9001里的控制程序等，缺少系统的质量保证方案，当然这样成体系的CRM质量保证方案本身就有问题，正如CRM实施环境的差异本身就需要差异化的质量保证方案，所以笔者认为成体系的CRM质量保证方案并不足取，但却可以在CRM质量保证方面的探讨研究上提供其特殊的意义与贡献。

Barb Gomolski将CRM实施失败归纳七项常见原因：数据错误、政治、软件系统商与业务使用者无法合作、未拟具体计划、未考虑客户利益、将瑕疵流程自动化、忽略培训。而Kimberly Hill更归纳为CRM实施失败七大罪状：失败的规划、目标不明确、忽视组织因素、自动流程惹的祸、忽视约束、忽视企业文化、供应商选择失败。上面这些失败原因大体覆盖了CRM系统实施过程中的各阶段，是各阶段主要的问题所在，但却缺少能够说明出现如此多问题的根本原因所在。笔者认为CRM高实施失败率的原因很多，关键是没有建立差异化，而差异化营销是指导整个CRM实施的原则，也是CRM实施各阶段所需遵循的原则，需在CRM实施各阶段得到有效贯彻执行，而上述各个离散化的问题总结缺少的便是这根总线。

国内大多数CRM厂商定位的都是中小企业客户，但这些客户建设的系统却一点都不小，正所谓麻雀虽小五脏俱全，所以在CRM建设过程中，这些企业客户希望软件能够管理日常业务运行的所有信息。而大多数厂商却忽略了CRM差异化营销解决方案，提供的CRM产品往往以“通用化”、“无所不能”作为其营销诉求，往往一厢情愿的将其自认为包含各种成熟业务流程定义的产品推销给客户，而客户往往并不理会，而是将其自己一整套东西搬出来让厂商来帮其实施，或者是将厂商提供的成熟业务流程修改的面目全非，从此CRM实施陷入泥潭，而以后出现的各种问题也就顺利成章了。根本因为就是这些CRM产品的个性化缺失、细分化缺乏、没有行业特性等缺乏差异化的原因，当面对成千上万的中小企业个性化、细分化、行业化需求时只能是无能为力。

实施细分化、行业化的CRM系统

不同类型的CRM客户群，由于经营性质、行业、经营规模、发展阶段等特征的不同，会导致CRM需求特征差异较大，对CRM要求千差万别。面向不同行业提供各种细分化解决方案是CRM产品赖以生存的基础，即使同一个行业，由于经营的产品性质不同，经营规模不同，发展阶段不同，有着不同的销售模式和营销策略，这均需要更细分化、专业强的CRM去配对管理。而不同企业有着不同的服务需求，有的需要定期的客户关怀，有的更多需要上门服务、送修服务，或是标准产品的退换货等，这就不能“通用化”简单处理，否则很难提供有深度的优质服务。而数据分析与数据挖掘则是CRM系统最有价值的内容，由于各行业所处理的业务都不一样，各行业所拥有的数据库也不一样。这就要求CRM厂商要建立非常广泛深厚的数据库资源，以支持各行业各企业对CRM的不同需求。由此可见，细分化、行业化是CRM发展的必然趋势。

每家企业都存在着自己的独特的管理要求，CRM必须具备一定的行业背景，相当的专长，才能为企业提供适用的解决方案。CRM走向成熟最明显的特点是开始以行业为主要特征进行市场细分战略，以迅速提升CRM系统的运作效率，强化CRM产品的品牌知名度。而企业在购买CRM必须考虑的一个重要因素就是：CRM系统必须符合企业的行业特点和个性化需求，同时要能够满足企业发展变化的需要，当企业的管理模式和业务流程发生变化时，CRM系统能够快速重构，紧随企业的变化。不可否认的是，客户对CRM的行业化、个性化需求是目前厂商面临的很棘手的问题，因为行业化、个性化与开发成本之间是一对不可对称的矛盾。因为行业太多，如果每一个行业做一个行业版本的话，对一个专业软件商来说可说是有心无力困难重重。如何协调解决成本与个性化之间的矛盾，是今后CRM厂商必须着重解决的问题。

CRM系统本身应能够最大程度满足客户需求，在设计软件产品的时候需要尽量针对性添加更多功能来不断满足不同企业客户的关注与需求，同时提供一个能够给企业客户带来持续利益的CRM产品及模式。从这个意义上来说，行业化、细分化是CRM模式的首选，也是普及突破的关键。

选择适合企业自身情况的CRM系统

CRM提供的是以客户为中心理念驱动的整体解决方案，但不同的CRM系统提供的侧重点则有所不同。MetaGroup按照功能层次把CRM系统分为运营型、协作型和分析型。

运营型CRM系统应用于企业中直接面对客户的部门，使这些部门在日常工作中能够共享客户资源，减少信息流动滞留点，形成一个虚拟的综合部门，从而实现企业业务流程的自动化和高效率，全面提高企业同客户的交流能力。运营型CRM一般由销售力自动化、营销自动化和客户服务与支持三个基本功能组成，以实现销售、营销和客户服务的自动化。

协作型CRM系统让企业客户服务人员与客户能够协同工作，实现全方位为客户提供交互服务和收集客户信息，实现多种客户交流渠道(如呼叫中心、面对面 交流、互联网、传真)的集成，使各种渠道信息相互流通，保证企业和客户都能得到完整、准确、一致的信息。协作型CRM系统由呼叫中心服务、传真/信件服 务、电子邮件服务、Web站点服务和现场接触服务等几部分组成，实现企业与客户、客户与客户的全面交流。

分析型CRM系统的设计主要利用数据仓库、在线分析处理和数据挖掘等计算机技术，将交易操作所累计的大量数据过滤并抽取到数据仓库中，基于统一的客户数据视图，再利用在线分析处理和数据挖掘技术，建立各种分析模型，最后通过可视化的方式展示出来，提供既定量又定性的即时分析，然后将分析 结果反馈给管理层和其他相关部门，为企业的经营决策提供支持。

企业在实施CRM时，需要根据自身情况选择适当类型的CRM系统，避免陷入贪大求全的误区，充分认识自身的行业特点和企业规模，充分考虑产品成本和实施成本，选择最符合实际应用的CRM系统。

CRM实施必须是一个循序渐进的过程。

首先，通过CRM实施首先需在企业中树立“以客户为中心”的管理理念，实现企业客户信息整合，将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的客户静态信息和动态信息整合到一起，完成企业的客户资源管理。

其次，建立各部门协同配合的工作流程管理。在企业内部完善“以客户为中心”的精细业务规则，而流程的优化能够减少现阶段不必要的冗余的工作环节，甚至可以优化某些重复性、事务性的工作岗位。

最后，完成“以客户为中心”的决策分析，把过去很难提炼出来的业务信息进行深加工处理，帮助企业更多的依靠数据，对业务从结果性的分析过渡到过程与结果并重的分析。根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售服务策略，从而达到CRM应用的高级目标。如果企业在选择CRM的时候就比较清楚地了解每一步深化应用的条件，设定合理的预期，就能够更好地从企业的管理现状出发，改善客户管理中最迫切也最容易成功的环节，这样企业上下可以在每个阶段都看到实施的明显效果，用成果来推动进一步的应用，这样的实施就很容易成功。