迫切的能力复制

企业案例

明宇公司是北京一家做大型设备的企业，由于拥有国际先进水平的产品以及强大的客户开发能力，所以明宇公司很快就占领了华东和华南市场，并成立了3家分公司。

张炎是北京总部的销售总监，肩负着全国销售团队的管理与建设。一天，张炎突然接到一家客户的电话，客户反映她是一家广东的企业，因公司需要相关设备，就联系了明宇广州分公司。可是令人失望的是明宇广州的销售人员虽然能够解答围绕产品基本功能、价格等相关问题，但是涉及到比较个性化的一些问题，如挑选什么配置的产品最符合其企业的实际需要等问题时却答非所问了，所以只好打电话到总部来咨询。

张炎放下电话，皱了皱眉，赶紧拨打电话给广州分公司的销售经理李翔。李翔听了张炎的询问，开始大倒苦水：原来广州地区业务发展很快，客户量迅速增加，而由于广州分公司是新成立的机构，几乎是新招来的人员稍加培训就上了“前线”，有些需要实际经验的问题，由于公司没有相关的总结资料，就没办法培训了……

张炎了解情况后，大发感叹，要是能把北京销售团队的能力快速“COPY”到广州，该多好啊……

专家诊断

明宇公司目前急需复制的实际上是北京销售团队的“销售经验”，但把“销售经验”标准化是复制的前提。

标准化的定义：

范围：在经济、技术、科学及管理等社会实践中。

本质：对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一。

目的：以获得最佳秩序和社会效益。

标准化“八字”原理——统一，简化，协调，选优。

统一是目标，协调是基础，简化、选优是统一和协调的原则和依据。

标准化的管理意味着科学、严谨和规范，需要有相应的规则进行控制，标准化的目的之一就是最大限度地排除人为因素和不确定因素的干扰。因此，经过标准化的“销售经验”才能够真正被快速复制。

CRM解决之道

持续高成长是否是企业可望不可及的梦想？

由于多数中国企业没有很长的历史，随着中国经济的高速发展，追求高成长性成为企业的重要目标。但是，无论是在深圳这样的“移民城市”，还是上海这样的“地方经济火车头”，都可以听到类似的看法，当市场需求膨胀的前几年，企业可以通过增加人数、设立分公司等方式快速成长，但是这些手段都不能维持持续的高成长。在扩张到一定程度之后，刚刚享受了一点“规模化经济”的甜头的企业就要为“大企业病”所困扰，具体表现在：层级的增多造成效率降低；战略目标转化为执行力的时候严重走形；时间计划制定后要被屡屡改期；各部门之间的协同配合不畅等等。

这其中还有一些非常常见的头疼问题，如外地分公司的运营和总部之间存在的差异；新员工招聘进来以后无法快速成长，以至于出现“能力断层”。随着这些问题的出现，企业的成长速度自然下降，要保持“黄金时期”的高成长（通常这一时期只有2~3年），这几乎成了可望不可及的事情。对于一直希望能够创出世界级品牌的中国企业来说，解决这一问题是他们必须要回答的命题。

从机会型企业转变为实力型企业

综合来看，无法保持高成长的企业即使在黄金时期可以“迅速做大”，但是这样的“大”是被市场机会催生起来的，例如中国房地产行业从计划型转为商业化的进程，拉动了建筑材料、广告宣传、地产咨询等相关企业的成长，一些“小公司”突然要面临全国性的需求，于是匆忙开辟外地分公司，新增业务线，将原来的“精英团队”拆分成“各管一块”，从小公司立刻成长为集团型大企业。这样的企业还没有机会梳理内部管理，改进企业能力的短板，用一位总经理的话来说，就是“每天都忙着跑业务，觉得少跑一块就要丢掉一块利润，根本没有时间安静下来思考”。

在这样的形势下，当市场需求发生变化的时候，例如宏观经济调控造成的市场需求迅速下降，包括“非典”等的冲击，企业马上会发现急速扩张带来的成本过大，为了保持实力，又要进行裁员等紧缩措施。这样伴随着经济周期而不断“增肥”，然后“瘦身”，然后又“增肥”的企业不在少数。

几次这样剧烈的变动之后，企业内部积累的原来经验丰富的老员工所剩无几，这让管理者感叹“虽然也风光过，也艰苦过，但最怕的就是不知道什么时候，什么原因，又要从头开始。转了一圈，又回到起点。什么时候能够真正成为一个有实力的，可以保持增长的企业？”

企业管理的艺术可能就是在诸多不可预测的影响下构建一个相对稳定的内部环境，增强企业的“抗打击能力”，实现稳步的持续增长，就能够逐步实现成为世界级企业的目标。在这个转变过程中，需要平衡的是业务扩张与能力提升。

TurboCRM利用流程化的管理解决能力复制

TurboCRM认为，企业中最重要的因素是人。但是人的能动性体现在最优的流程中，当企业运行的规则稳定下来以后，就能够形成“铁打的营盘，流水的兵”。这种运行规则可以随着企业的经验积累而不断进行知识共享，把一个人的经验扩大成为一个团队的经验。

例如：对于销售机会的判断，如果企业内部能够把有经验的销售员组织起来，进行讨论，并且固定成为“资金情况”、“人员关系”、“方案吻合度”、“评审影响力”这几个指标，那么某个人的机会判断能力就能够比较容易地被提炼出来。这种复制也可以跨地域进行，使得整个企业内部对于销售机会的判断可以统一。

能力的复制和企业内部的监督力度紧密相关。即使有了详细的书面文档，具体执行过程中的检查、激励是真正能够将思路转化成执行力的重要因素。这同样可以提高对执行过程的监督，从细节中了解实际状况，在这一过程中，TurboCRM提供的信息透明化和及时传递是实现流程化的“垂直管理”的关键要素。