CRM项目实施的战略性和策略性错误研究

　　这篇文章探讨了CRM项目实施过程中常见的一些战略性和策略性错误。有些错误非常的明显，但问题就是，如果这些错误很容易看出来，为什么在实施的过程中还是不停地去犯。

　　这篇文章探讨了CRM项目实施过程中常见的一些战略性和策略性错误。有些错误非常的明显，但问题就是，如果这些错误很容易看出来，为什么在实施的过程中还是不停地去犯。

　　即使是在成熟的咨询机构以及财富500强的公司中，CRM项目也还在不停地遭遇失败，有些业内专家认为，项目的失败率达到了60%-70%。所谓失败就是指项目没有实现企业的业务目标。这些项目的失败正是由于本文中探讨的很多战略性和策略性问题造成的。

　　成功的项目总是相同的，但失败的项目在失败的原因上却各不相同。成功的项目不能归功于在某件事上做的不错，更多的是，它们在很多事情上都执行和完成地非常出色。同样，在现实世界中，项目的失败也并不能归咎于文中提到的某一个错误，它们更多的是大量不同的错误综合的牺牲品，通常都是多个错误持续积累的多米诺骨牌效应导致了项目的失败。

　　企业在每个项目开始的时候都很乐观，但随着项目的进展，很多企业就会因为犯了大量的常见错误而最后导致了失败，而这些错误实际上是完全可以避免的。

　　本文正是对大量失败的项目实践进行调查的基础上完成的。

　　常见的战略性错误缺少高层人员的倡导(Lack of Executive Sponsorship)CRM项目缺少高层人员的倡导是导致项目失败的主要错误之一。高层发起者需要向整个组织传递一个清楚的信息，用以强调CRM项目的重要性，以及CRM与组织上下一直沿用的战略远景、目标以及指导原则的匹配性。如果没有高层人员的倡导，组织很难获得项目成功所需的投入程度。高层的倡导需要体现在项目期间的每个阶段。与高层保持经常性的沟通，让他们参与组织项目的重大问题决策a，这有助于向组织上下显示，高层在长期参与这个项目。

　　部门的支持对CRM项目的成功而言也非常的重要。没有部门管理人员的积极倡导，即使并非不可能，但也很难从员工那获得CRM项目所需的参与和投入程度。每一层次的管理人员必须确保下一层次的人员正在支持和参与这个项目。没有这种支持，要想实施CRM所需的变革非常困难。缺少所有层面长期一致的参与会给CRM带来灾难性的后果，最后将导致它的失败。当某个关键成员离开项目时，团队的士气会迅速恶化，这样的情形并不少见。这将会导致其他团队的成员减少自己对项目的参与程度，而转向关心其它的工作职责，并最终彻底从项目中撤出。由于新成员代替离去的成员，以前达成一致的用以支持CRM项目的重要的业务流程变革方案将会被取消。这可能会导致整个CRM项目陷入混乱。不过，如果有一个高效的指导委员会的话，这一切的发生的可能性就会小的多。

　　低效的指导委员会(Ineffective Steering Committee)项目团队如果能够很好地应用能力卓越的指导委员会的话，对于CRM项目的成功来说会产生很大的影响。但相反，一个日程不断冲突的低效的委员会也会让项目走向灾难性的失败。一个典型的指导委员会由公司和项目的决策制定者组成，他们要能够制定项目的范围和方向，并确保实施CRM项目所需的任何重要的变革得以顺利实施。他们要确保项目正向实现制定的方向发展。指导委员会还应该包括CRM项目所影响到的公司主要部门的管理代表。指导委员会还需要与CRM项目保持同步，并能够对制定实施日程的主要流程和运作问题作出决策，快速达成一致。

项目经理必须将问题准确地通报给指导委员会。委员会如果不能够及时对主要的决策问题进行指导的话，可能会导致项目向错误的方向发展。在大量的工作已经完成之后就很难再扭转格局了。指导委员会如果不定期碰面或不在很早之前就定下会议日程的话，也会增大项目失败的可能性。

　　缺乏清晰的远景(LackofClearVision)CRM项目应该同公司的使命和远景向一致。公司应该将它看作实现远景目标的主要催化剂。公司的远景目标以及CRM项目对它的支持应该清楚地传达给公司所有的领域。如果在CRM项目发起之前没有优先这样做的话，公司上下很可能会发生混乱，受到CRM项目影响的员工也很难给予合作。

　　这篇文章探讨了CRM项目实施过程中常见的一些战略性和策略性错误。有些错误非常的明显，但问题就是，如果这些错误很容易看出来，为什么在实施的过程中还是不停地去犯。

　　实施CRM项目时，希望能一下子实现所有远景目标是不切实际的，不能忽视已经取得的重大成果。对CRM项目来说，应该制定定期的目标，当然，每个阶段的目标都应该有助于远景目标的实现。

　　在制定远景目标时，应该尽量让大家都参与，否则就很难获得远景目标和CRM项目所需的支持。CRM项目影响到的所有领域都应该获得一定的参与空间，以使他们对整个远景目标的实现作出各自的贡献。这将使得各个层面都感觉到一种参与感，有助于提高他们的积极性。在实施CRM项目的过程中，有一个经常犯的错误，那就是认为一旦员工获得了某种技术工具，那么他就会接受这一工具，因此没有必要让每个人参与进来。

　　劣质的沟通(Poor Communication)缺乏沟通被认为是CRM项目中的一个主要的战略性错误。沟通对一个项目的成败来说非常重要。在项目的起始阶段，公司需要就长期远景和短期目标与受到影响的所有员工进行沟通。在整个项目的过程中，定期沟通能够确保项目正常运行，而不用走任何不必要的弯道。

　　项目的实施状态没有更新也会产生问题。当没有就项目的状态进行沟通时，每个人都认为没什么特别的事件发生，所有的项目都在按计划进行。定期的更新可以确保项目没有偏离发展方向，也可以用来澄清项目团队遇到的一些问题。如果没有对状态进行定期更新，那么一旦项目的问题得以公开，很可能就会导致项目陷入混乱。

　　定期的沟通可以向整个公司传递这样的信息：“在这个项目中，我们处在什么样的位置”，并让员工知道已经获得了怎样的成绩，下一步会怎么样。为什么要进行流程变革，公司想向什么方向发展，为什么要这样发展，这些都应该与所有的员工进行沟通。公司如果没有就这些问题进行沟通的话，在CRM项目最初的实施时，获得的成功可能会很有限。

　　沟通如果没有提前准备好，并仔细地加以考量，通过适当的方式细心地传达，那么它对项目造成的危害可能比不沟通还要大。由于大多数的CRM项目涉及的范围广，参与的员工多，因此要理解他们不同的需要，以及传递的信息对他们的影响，这些都很重要。公司可以提供一个论坛，用以让他们直接提出问题和反馈意见，这样可以将负面的影响最小化，此外还要保持必要的双向沟通。

　　业务流程定义不清(Poorly Defined Business Processes)业务流程没有进行很好的定义也是一项战略性错误，这最终会导致CRM项目的失败，或使CRM项目受到重大挫折。必须要清楚当前的业务流程状况，这样CRM才能发挥它的最大潜能。一旦当前的业务流程形成文件，那么组织内涉及到流程任一部分的所有部门都必须对此给予确认。大多组织都有多个部门，每个部门在执行各自的一套子流程，但领导层很多时候对此并不通晓。实际上这些部门间的各个流程都应该熟悉，这样才能确保CRM项目的平稳实施。

　　在定义业务流程时要让终端用户参与，这对CRM项目的好处有很多。它可以确保项目包括了每个系列的流程，并能够激发终端用户参与项目的热情。在定义业务流程的这个阶段，不让终端用户参与是经常犯的一个错误，其结果会导致对整个业务流程的误解。让终端用户参与也有助于确保CRM达到最优化所需的每个流程的变革都有人承担责任。

　　没有对当前的业务流程进行重组也是组织常犯的一个错误。犯这个错误的组织往往认为CRM自身能够自动弥补运营中的所有缺陷，但这种想法是一个严重的误判。在实施CRM时，不要试图通过设计CRM用以支持当前的业务流程，尽管在很多案例中这一点也可以实现，但一般来说，它无法让CRM实现最佳化。

　　这篇文章探讨了CRM项目实施过程中常见的一些战略性和策略性错误。有些错误非常的明显，但问题就是，如果这些错误很容易看出来，为什么在实施的过程中还是不停地去犯。

　　糟糕的变革管理经常有人误认为变革会随着CRM系统的应用而自动发生。任何系统的应用都会让员工改变他们的工作流程。企业要相信“系统将迫使员工按照新的方式工作”的情况很少发生。很多员工会发现自己很难改变一直熟悉并且已经习惯了的工作流程，从而在他们的日常工作中经常抵制变革的发生。让员工参与项目将有助于这些问题的解决。

　　没有对CRM项目给企业带来的变革进行规划和管理是很大的战略性错误。很多组织认为当前的业务流程是企业运作的唯一方式，因此经常感觉不到变革管理的需要。这是个非常棘手的问题，因为抵制变革的员工数量要比支持变革所需的管理者的数量要大得多。没有这群员工的支持，CRM项目很可能会失败，或者只取得一点点的成功。

　　如果企业不愿意进行变革的话，很可能会毁掉整个CRM项目。很多企业都乐意赶CRM的时髦，却不愿接受重组当前业务流程的建议。客户关系管理的概念经常会受到误解。很多企业一直试图找出他们的客户是谁，却不愿强调他们的客户关系模型。尽管CRM系统通过设计能够适应大多数的业务流程，但这样做会事倍功半。

　　很多企业都没有认识到企业文化变革的必要性。他们当前的文化对客户关系管理并没有什么好处。当转向以客户为中心的模式时，企业应该重新审视自己的文化，以确保它支持CRM方案。很多企业沿袭了几代的文化并不支持如今关于客户关系的理念，在这种形势下对企业进行变革确实非常困难，但企业应该在实施CRM方案之前就进行很好的规划。建立一种新的文化必须从管理高层开始，再慢慢向企业的各个层面推广。企业如果不能认识到文化变革的复杂性和艰巨性，就有可能导致战略上的失误，从而导致CRM项目的失败。

　　企业还要认识到专业的变革领导者在企业变革过程中的价值。对于那些经历了几代还在向员工传输陈旧文化的企业来说尤其能从变革领导者的运用中获益。要找那些与企业没有关系，但能对当前文化快速进行变革的变革领导者，这样可以在CRM项目中节省几个月的努力，对CRM的成败也会产生重要的作用。当然，实施有效变革所需的时间要看企业规模的大小、组织结构的复杂性以及员工的构成状况。

　　实施范围定义不清对一个项目来说，实施的范围如果没有定义清楚的话，会对项目产生灾难性的后果。项目应该分阶段进行实施。所有的阶段都应该定义清楚，并在整个企业内进行有效的沟通。对于项目最初实施的范围和功能不应该有任何的疑问。企业应该采用快速见效的策略，这样用户在项目实施的第一阶段就能够看到它的价值。这也有助于企业在最初阶段赢得用户对新工具的认可。

　　企业应该阻止那种想一下子实施所有方案的念头。使用人员需要时间来接受新信息，如果项目在最初的设计阶段有所遗漏的话，使用人员还能够提供一些有价值的改进建议。如果系统的设计可能有所改变的话，那么从长期而言，在项目最初阶段实施得过多会延长整个项目开发实施的时间。

　　低劣的培训计划缺少一个很好的培训计划将削弱CRM的应用效果。如果不能精确的评估培训需求，并根据项目状态对计划进行修改的话，将会给企业带来很多的痛苦。

　　要确定谁需要参与最初的培训，培训的课程应该涵盖哪些知识，以及完成培训至少需要多长时间并不是件轻松的事情。确定需要培训的所有员工看上去是件很容易的工作，但这是个基本的要求，也常常会搞乱。一个常见的错误就是认为在当前的系统中，哪位员工不需要输入或访问信息，他就也不需要进行新系统的培训。培训计划应该根据培训完成与系统应用之间间隔的时间差最小的要求进行调整。

　　要确保培训有人负责，同时还要确保培训的计划不会因为其它短期的运营需要而取消。这不仅仅是为了强调员工培训的重要性，同时也是为了确保企业在真正应用之前做好充分的准备，从而客户也就不用因为员工培训不当而受到损害。