信息化是战略行为

主持人：我们之前也看过一些资料，就是我们浙江物产的董事长对信息化也是寄予了很大很高的评价。但是也是归根到底就是说浙江物产能走到今天这样一个状况，能取得这么大的一个成绩，跟信息化是息息相关的。所以呢，我是觉得就是您刚才说的几个问题，我是比较感兴趣。就是一个2008年我们都知道就是在金融危机的时候，那个时候在媒体上有一些争议，就包括在你们整个IT行业里面有一些争议。刚才也谈到说第一个是2008年这样一个时间段，因为这个时间段主要在市场上遭受一些挫折，在这个时候可能有时间去思考在管理上的提升，在业务上的提升。那另外一个是期望寄希望于一些品牌，就是能帮我们走出这样一个困局。那我不知道就是在浙江物产当时我们是一个什么样的状态？

徐云彪：当初，浙江物产集团确确实实一方面浙江物产集团的这个经营团队都是一批精英，那确确实实是这样一个情况。对市场的行情的把握、判断方面实际上是现在回过头去看我们当时的这个决策，是有预见性的，而且预见的非常准确。因为浙江物产集团经营的第一大业态是钢材，当初2008年金融危机我没记错的话应该是9月份开始爆发开来的。5月份的时候，我们就事先开了一些经营的会议，预判接下来的三季度、四季度这个形势会发生什么变化。当时的钢材（浙江物产的第一大业态），我记得是有两百多万吨的库存量。当时物产集团高层就决定必须在两个月之内去掉一半的库存，因为当时两百多万吨也是基于信息化手段进行掌握，辅助领导决策，有了系统可以准确及时的知道是什么样的库存，在哪些地方，数量是多少。那时的钢材价已经到了很高很高了，六千多元一吨的价格。那怕销售价格低一点我们也必须抛售，指令下达后，各个公司，各个业务系统执行力比较强，就切实行动，把这个比较大的库存处理了到一个比较低的数量上面。所以说当初从价格六千两百多元一吨的价格，后来一直跌，应该是跌到两千八、两千六的样子，正好数字上颠倒过来。假如当初集团没有及时研判、及时部署、及时行动，可以想象一下每顿三千多块钱的亏损，乘上两百万吨将是一个什么数字，六十个亿啊。当年，由于决策及时、行动有效，浙江物产不但没有亏损，反而取得历史性的好成绩，这个东西确确实实和信息化有关系，及时掌握信息，为各级领导科学调度，提供决策分析。第二个，就是各个成员公司也意识到，在这个问题上，他们自己业务经验，敏感的市场判断以及强执行力发挥了决定性作用。

主持人：是的，所以在那个时间段，我觉得真的有这样一件事情，对于大家来讲，也是心里有底了。就是，即使是说，我们面临的是一个比较困难的时间段，但是因为我们之前第一个时期系统发挥了这么大的作用，另外是各地领导又保持了这样一个高度的敏锐性。所以那个时候，我是在想，就是状况相对还是良好的，然后你刚才也说到，其实我们M1工程的话是期望达到一些统一，一个整合，然后这其中也谈到一把手工程，那我想胡董事长之所以有这么高的评价，一个方面是信息化发挥一个很大的作用，另外一个方面也说明，他其实对信息化也是非常的看中，所以我想这个一把手工程也基本上是，我从这个已经看出来了。而且胡董事长好像也是唯一的兼职就是信息化领导小组的组长。

徐云彪：是的，这一点上面，我们浙江物产信息化建设能够走到现在这一步，胡董事长的亲自抓，确确实实是他自己的亲历亲为，我觉得这是一个决定性的因素。当时，除了董事长这个头衔之外，他唯一的兼职就是浙江物产集团信息化领导小组的组长。在整个浙江物产集团信息化的发展过程中，他对事情的判断，是非常具有远见性的：这个系统开始建设，只有开始，没有结束；项目开始以后下面的各级管理人员会有怎样的心态、怎么样的局势演变，他心中非常清楚。系统推进过程中，肯定是一个相互磨合的过程，需要一些组织的变革、流程的变革、理念的变革。这些变革的过程中，会产生一些资源的再分配、利益的再调整，各级人员由于位置不同、分工不同，对这种变革的反响也自然不可能都一致。胡董事长知道，集团不同人员对M1工程的理解，会有正面的，也会有负面的。各种问题、现象暴露出来以后，作为集团董事长，他实际上早在预料之中，所以说对这个大局的预判，他实际上是始终看准的事情一直坚持，非常坚持，同时他心目中有一个顶层设计，也有一种顶层包容的心，实际上这个事情推进过程中不可能一帆风顺，所以说我觉得，有了他的顶层包容以后，因为他听进去以后，他知道这是一个过程，哪个系统上来都是这个样子，不可能一帆风顺，所以对各位员工既给保持了比较高的要求和工作节奏，同时他心中也有足够的预期。不管下面成员公司如何评价M1工程的进展与成效问题，他心中自有公论。这才使得我们这套系统稳步得以向前推进，我作为一个 CIO，觉得浙江物产集团有这么开明的CEO，营造了比较好的一个氛围，让我能够专心的做好本职工作，也增加了我做事、做成事的信心。