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CIO的IT转型思考
对于当今的CIO们来说，推动创新已经是日常工作的一部分，尤其是那些能带来价值的创新。但是，这并非易事。
在访问了布达佩斯之后，首席信息官Alexander Pasik认识到创新性思维是与生俱来的，无法进行后天的培育。因此，他决定开发一套流程来充分发挥创新型人才的作用。
对于当今的
CIO们来说，推动创新已经是日常工作的一部分，尤其是那些能带来价值的创新。但是，这并非易事。在作为电子和电气工程师协会（IEEE）CIO的头两年中，Pasik一直试图在其领导的IT部门推动创新。
首先，采取与Google类似的方法，鼓励员工们思考工作之外的事情。其次，是建立咨询流程来确保创新（可惜在Pasik离职后不久即化为乌有）。Pasik一直试图用不同的技术来激励创新思维，但是，事实上是那些与团队成员日复一日的交谈和沟通才是关键所在。
“我以在办公区游荡而着名，”Pasik说：“我会突然跑到某人面前与其进行交谈，然后在交换观点收获乐趣之后又戛然而止。”
就是在这样的交流过程中，Pasik发现某些人总是更倾向于表现出创新性的思维。为这部分员工创造适当的环境，可以充分激发其创新能力，从而使创新的推动工作落到实处。
使创新发挥作用
然而，要做到这一点需要时间和空间上的距离。事实上，当Pasik意识到解决困境的方法时，他离位于新泽西Piscataway的办公室有数千英里之遥。
当时，Pasik和两位IEEE的IT同事正在布达佩斯参加一个会议。Pasik非常喜欢这个城市。在会议进行时，Pasik突然想到会议地点经常是决定会议吸引力的重要因素。出于好奇，他访问了IEEE的网站看能否通过地理位置来搜索会议。结果，搜索的过程没有如Pasik预想的那么顺利。于是，他把这个情况告诉了同来的同事 – 刚被Pasik雇佣大约一个月的Tom Griffin.IEEE为什么不能以Google地图的形式按区域来搜索会议呢？
“他看着我，说这个并不困难，然后就开始描述他的解决方案。”Pasik回忆到。他当时意识到，面对问题时，IT部门也需要以类似的快速、独立于流程的方式来进行响应 -- 这个事情必须立刻启动。
“很幸运，我手下有非常优秀的IT员工，能够在不影响当前需求的情况下实现这个功能。”Pasik说。
当然，Pasik需要有人来做领头羊。于是，Griffin逐渐浮出水面，成为了Pasik在头脑风暴时经常与之讨论的对象。与此同时，他认识到需要有特殊的环境来激励创新。创新的思考不可能在错误的环境中形成，也不是每个人都能有的。
Pasik表示，那些真正重视创新的企业都愿意在具有创新基因的人才上进行投资。比如，Griffin在1月份就从之前的工作中解脱出来，被任命为创新总监。为了方便交流，Pasik把Griffin的办公位移到自己办公室边上。他们每周有两次例行的会议，但是Pasik更乐于用自己着名的游荡风格来与之进行问题讨论和创新思考。与此同时，Griffin的工作主要就专注在创新思考上，让IEEE能够更好的为内部和外部的客户服务。
“现在，你可以说‘我有个新点子，不过这和日常的工作没关系。’”Griffin表示。
类似Griffin这样的例子毕竟是个别的，真正把创新形成制度和行为规范，需要来自高层的支持。
“关键在于要取得管理层的首肯，让你可以不用把全部精力放在日常工作上。”Pasik说：“要让创新落地的最好方法就是把其他事情放到一边。”
创新带来收获
正如会议地点查询的解决方案一样，Griffin最终提出的想法令Pasik佩服的五体投地 – Griffin建议在IEEE的网站上加入文本链接。IEEE以其出版物和会议而着名，技术界将其看做诸如IEEE 802.11等国际标准的制定者。基于分布在190个国家的40万会员 – 所有人都在为IEEE做出贡献 – IEEE有巨大的信息量可以在全球进行分享。
IEEE号称全球最大的专业技术组织。其1万多个网站蕴含的信息是令人乍舌的，包括数千个有全球各地的成员构建的网页。问题在于，用户对IEEE信息资源的广度和深度毫无认知。正如Griffin所定义的，用户与IEEE网站的交互是低效的，很难充分利用其中的信息资源。在两周之内，他向Pasik汇报了利用Contextiv技术的想法 – 基于IEEE用户的浏览历史，可以将其直接导向其所感兴趣的信息。
比如，某个用户正在阅读一篇关于水下机器人的文章，Contextiv会将该主题相关的词汇加亮显示。当用户将鼠标停留在该词汇上时，一个包含所有相关IEEE文献的窗口就会显示出来，并且创建链接指向相关的站点。
这个方案取得了少见的成功，尤其是横跨了IT和业务部门。之所以能做到这一点，原因在于：首先，这个方案是一个“里程碑”式的突破，解决了IEEE里每个人都想解决问题（即没有可以让人轻松获取信息的方式）；其次，方案的实施不需要其他环节的重构。
“它利用了现有的搜索引擎，所有的基础工作都无须重来。”Pasik说：“这不是那种需要持续3年、价值千万美元的项目。我们可以用现有的东西很快实现所需的功能。”
使创新制度化
除了推动当前工作之外，Pasik建议CIO们认真考虑在培育创新时是应该从外部买入还是自己想办法。大部分情况下，这个答案是外部买入。Pasik表示，90%的情况下，你原本以为自己独有的问题，其实早已被人解决了。而且，大多数情况下，外部买入能够节省金钱和时间。但是，偶尔也会遇到这种情况，现实中没有现成的方案，你不得不自己动手。如果是这样，记住，其他人可能也会需要同样的解决方案。
如果你决定自己解决问题，要考虑多租户的问题，考虑应用适用范围的广度或针对性。Pasik表示，这对IT创新来说是一个机会，能够将创新成果应用在其他地方。
“这能够给你带来收入。”Pasik说。更重要的是，IT不止是在创造短期的收入，而是在创造新的业务模式，从而给企业带来长期的收益。
Pasik下一步的计划是？他现在已经显示了设置创新专职的价值，接下来会扩充Griffin的团队。自从2013年1月以来，Griffin已经在某些工作上得到咨询顾问或其他创新型人才的帮助，比如Contextiv项目。但是，这些协助都是在本职工作之余进行的。本月，Pasik计划设立第二个全职的创新职位。随着与Contexiv相关的数据分析工作的进行，这个职位迟早会发挥作用，IEEE已经开始致力于为外部客户提供服务。
责编：李玉琴
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