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英特尔的智能硬件思路：以技术和生态链切入
今年年初，英特尔CES上发布了仅有SD卡大小的、可穿戴设备开发的硬件开发平台“Edison”，展示了搭载自家语音助手的智能耳机“Jarvis”；与经纬一起数百万美元投资众筹平台点名时间。随后，通过收购、投资和合作等举措，英特尔先后开始可穿戴设备治疗帕金森综合征的研究以及计划推出智能硬件成品。
《21世纪》：如果英特尔的竞争对手，比如高通(71.22， -2.86， -3.86%)、ARM他们也来提供这样的技术支持，英特尔怎么做？
王稚聪：我觉得互联网没有什么秘密，谁都可以做互联网，最后决定做得好与不好在于自己的一些最本质的思考，和一个公司愿不愿意从这种角度去做。
比如说，英特尔是一个做大客户出身的公司，以前英特尔在产业链里面其实非常重视线下的支撑，对很多大型的公司都有派驻的工程师帮他们开发。现在，我们这样扶持中小公司的模式出来了之后，在公司内部战略上，认不认同这样的策略，认不认同线上的模式也会成为一种主流的形态？
我觉得对于一个传统公司来说，很大的障碍可能在他们不一定能够允许这样一个在线平台的状态，甚至是具有潜在破坏力的业务模式。
制度变革的挑战
《21世纪》：英特尔组建这个部门，制度上做了一些什么变革？
王稚聪：我觉得表面上看到的网站形态很简单，但是背后它配套的组织、体系、理念、流程是不是打破企业内部的界限、以及能不能够率先发起、采用这些理念，是一个很大的挑战。
比如我们强调“客户发起，客户驱动”，这个是具有颠覆性的。因为以前对销售人员的考核会依据客户对英特尔的贡献率的大小。现在我们部门就完全抛弃了这样的方式，我们认为这种方式是老的作业方式。
当你打电话给客户的时候，其实并不知道客户是在什么状态，就算在你打电话的内容本身是对客户有价值的，但是客户当时的情景是不是处于最理想的状态，你是不知道的。所以现在我们强调的是，触发关系下，客户驱动、客户控制的一个流程。
我甚至改变了销售人员的佣金指标，这是违反英特尔所有的绩效规定的。佣金管理方面的人员就来问我，为什么你的组织要这么设。经过沟通和理解，他确实能接受。所以想一想，是不是所有公司都会允许这么做？不一定。
比如我们对个人的服务支持，其实短期来看，对我们部门是没有什么业绩收益的。如果对一个团队的战略方向定位是业务团队的话，一定是要考核业绩的，很多公司可能都不会做这个，对我自己完全没有好处，对我下面人有很大的反弹，为什么要服务个人啊，一百个项目成功一个项目，我服务企业的话成功率要高得多。
但是我觉得这种长期性的战略的出发点对英特尔也很重要，我们也要做。那英特尔也能接受这种长期战略的考量。这种东西我觉得其实是决定根本性的东西。
至于最后采用的手段，很可能大家都会学，竞争对手和我们都会有一个提高的过程。但是有没有长远的考虑，能不能够有很大的自由度，真正本着客户为中心，用互联网的方式去做事情，我觉得这个恰好是对很多传统企业有很大的挑战。
《21世纪》：其实对于英特尔这种大公司来说，服务中小企业是很辛苦的，现在是1200多个项目，若是以后项目多了怎么办？
王稚聪：我觉得一千多个也好，一万个也好，其实最重要的还是一个业务模式。其实很多客户进来之后，组合好的技术文档和工程师互助体系，可以解决很大一部分问题。因为我们知道搞技术开发的，知识还是关键性的，你只要抓住核心的知识点和这种工程师开发能力，这个事情你把它做好了，它的成长规模会起来。
这其实并不像以前你服务一个公司要派两个工程师，如果有一千个客户就要有两千个工程师，现在不是这样一个概念。实际上需要形成一个集聚的知识库，这种知识库既指静态的文档的知识库，也指以人为聚集的这种鲜活的知识库，只要聚集得越大，它的网络化效应越强。它能够体现出真正的去支撑几万个这种项目，而不需要我们过多增加人员。不过受到相应配备的影响，我们肯定要增加人手。
但是这种增加的方式，跟传统这种作业方式体现出了很大的优势。现在互联网的模式，我认为只要抓住这种知识为集聚点，就可以形成一种新的技术支撑模式。
责编：李玉琴
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