CIO之跃—C时代的CIO转型与提升

角色之跃：商业新物种

一些CIO角色跨越的先行者们，已经成为了企业中的“新物种”，其自身的职业定位开始“模糊”。

当CIO们不断通过IT技术为企业的商业基因注入新的动力，当IT在企业的运营过程中成为了足以改变企业架构的力量时，CIO角色本身会发生改变。

那些IT已成为核心驱动力行业的CIO们，如零售、金融等领域;那些在埋首于服务器和软件系统时，仍习惯于长时间探起头凝视业务的CIO们，都会是变化的先行者。

CIO的角色变迁可以简单总结为三种类型。

第一种，也是整个CIO群体都存在着的变化趋势，CIO们在企业中的角色越来越重要，CIO们在企业的管理层级中，正在从边缘走向核心。

在过去的十几年里，企业的IT需求持续上升，企业的IT部门越来越大，IT管理者们经历了从提供计算机，到提供系统，再到提供分析结论和决策支持的过程。

正如徐工集团CIO张启亮所言，衡量一位CIO是不是称职，关键要看这个企业的业务运行是否已经离不开信息系统的支撑。

第二种变化其实更多来自于外部技术和商业环境的推动，CIO角色本身的外延扩大，CIO在IT之外担负起更多的责任。

商业社会接触和拥抱了电子商务、IT外包、ERP、Web2.0、云计算、大数据、移动互联网等各种新技术和新模式。在这个快速发展的信息社会里，CIO们有理由成为企业最敏感的触手，确保企业在新环境中仍旧保持竞争力。

Gartner近日对41个国家36个行业的2053名CIO做了调查，结果显示67%的CIO已在传统IT领域外成为领导，而在2008年，几乎一半的CIO没有IT领域之外的职责。

如果说前两种变化是量变的话，那么第三种变化就是质变，一些CIO角色跨越的先行者们，已经成为了企业中的“新物种”，其自身的职业定位开始“模糊”。一位CIO，有可能是COO，也有可能是CMO，甚至可能是CEO。

优秀CIO会用CEO的思维来进行IT战略思考和规划，但当CIO真的成为了CXO时，他的思维模式又将会是怎样的呢?

这三种变化模式之间，存在着一定的递进关系，但并不是严格意义上的CIO的变迁路径。同时，一个CIO的角色变迁，很有可能会同时属于这三种模式中的一种、两种或三种。在一个技术已成为商业核心推动力的年代里，CIO们任何的角色变化，都有可能在瞬息间完成。

不可或缺的力量

第一种模式的典型故事，主人公是吴欢。

迪信通总裁金鑫将吴欢所做的事情，看作推动迪信通发展的最关键因素之一。金鑫说，迪信通的发展过程有关键的三步走：第一步是建立了专业的手机大卖场，第二步是将卖场开向了全国，第三步是大规模的信息化建设。

2002年，吴欢加入了迪信通，组建了包括他自己在内的5人IT团队，那时迪信通的决策层们对信息化还没有很清晰的认知。

按照金鑫的描述，当时的吴欢刚刚从海外归来，他几乎是一个人在战斗。作为IT管理者，吴欢第一个月的工作是在迪信通的手机门店里度过的。吴欢做了一个月的营业员，而且销售业绩还不错。

随后吴欢深入到迪信通成百上千、遍布全国的每家门店的库房，他带领自己的团队与各地公司选拔出来的IT人员一道，一家店一家店实施ERP的上线。他们的工作时间往往是在深夜每个门店打烊之后到第二天的开业之前，在度过了无数个无眠之夜后，ERP系统终于在迪信通建设完成。随之而来的是海量的培训工作。迪信通各店的库管员、门店销售人员很多都是下岗工人，他们对计算机的熟悉程度很低，在系统运转中经常会出现各种各样的问题，需要IT团队一一给予指导。此后，在ERP的基础上，日积月累，吴欢为迪信通建设了规模庞大的IT系统群，包括HR、OA、BI、安全监控、移动互联网等各种应用系统。

信息化系统带动了迪信通的快速成长，对于零售行业来说，信息化是最为核心的竞争力。

吴欢说，要想得到CEO和其他职能部门负责人的认可，仅仅会做IT系统是不够的。目前，迪信通内部管理的周转计算，是按照吴欢提出的公式在系统中运行的。

现金流是零售企业的生命。周转越快，现金流的利用率就越高。因此，周转天数和库存周转率是零售企业日常管理中最为重要的指标之一。财务角度的周转率的计算方法是，用销售成本除以期初库存成本与期末库存成本的平均数。而月度周转天数则是用30除以周转率。

吴欢发现这样算出来的周转天数，与实际情况会有一些偏差，比如月末最后一天的晚上进了一批货，事实上这批货的成本应当放到下一个循环周期中去计算，而按照上述财务公式在本期计算的结果是，周转率低于实际情况，周转天数高于实际情况。吴欢的公式则是周转天数等于累计库存成本除以累计销售成本。

当吴欢在财务工作会上第一次提出这一公式时，财务人员都表示不能认同，后经过数次沟通和解释，财务人员才明白了吴欢的意思，并达成了共识，因为这样计算更接近实际情况。

像这样的案例还有很多，吴欢认为，介入到业务当中，想要获得别人的认可，就必须比别人更懂业务。

现在，吴欢的职位是迪信通的副总裁，除了负责企业信息化以外，还负责迪信通的移动互联网业务。这是一个面向未来的产品，移动互联网时代到来后，由苹果开创的软件商店模式，成为了手机产业竞争的杀手锏。从运营商到终端厂商，手机业态的各类企业都推出了自己的软件商店。迪信通面向客户，也打造了这样一个商店，希望让客户更多认知门店品牌，并与客户建立起牢固纽带。

CIO的内部再创业

吴欢的角色跨越其实已经不仅仅属于第一种模式了，同时他也担负起了IT之外的其他责任，而吉之岛的牛文甫在IT之外走得更远。

作为一名IT管理者，牛文甫喜欢纠正别人：“我是一名企业管理者。”他的名片上印着“广东吉之岛天贸百货有限公司的信息系统部经理”，但他同时负责吉之岛的IT、商品管理、供应链、电子商务四项工作。

刚到广东吉之岛负责IT部门工作时，牛文甫的目标是当一名“神枪手”——将企业新上的ERP系统的问题像“捉虫”一样解决掉。2008年底，企业ERP流程梳理顺畅，“神枪手”没有了用武之地，牛文甫开始反思过去的英雄主义想法，并将工作重心转向业务。

他注意到，门店月结和年度盘点来临时，来自商品部门的需求很多。牛文甫希望改善这些问题，他花费了很长时间泡在门店里，了解商品管理和物流的相关流程，最后向公司高层提出了一套关于加快物流配送和商品周转的方案。恰好吉之岛的中日双方高层正在制定公司的中长期战略规划，物流的瓶颈问题逐渐显现，高层看到牛文甫提交的方案后认为，IT部门可以提前为公司的未来战略提供协助，于是在2009年初将商品管理、供应链等有关物流的部门放入IT部门，由牛文甫进行统一进行规划和管理。

牛文甫自己倒没有太多喜悦，虽然物流是零售业的核心生命线，但是物流的复杂流程，让从事IT工作的牛文甫叹为观止，“IT和物流相比，简直是小巫见大巫”。不过好在供应链与IT的结合比较紧密，虽然站在运营的角度看，IT的优化只是工作的一部分，不过借助IT的标准化思维，可以帮助运营进行规范化管理。

通过流程变革，牛文甫很快打开了局面，他开始着手解决公司头疼的供应链问题。在深入一线了解运营的具体工作后，他找到了问题的症结，当广东新物流中心在顺德成功投产运营后，他在业内率先采用整体导入笼车调运和供应链商品贴码追踪系统方式，简化原来的交接流程，减少出库、装载、卸货过程中多出确认数量的节点，加速商品的物流效率，并且均衡了商品的配送峰值，大大提高配送过程的效率和减少对人员的需求。经过这两个项目的实施，牛文甫对新角色驾驭自如，他的工作也获得了广泛认可。2011年下半年，牛文甫又接受了新电子商务部门的任命，目前正在不断细化吉之岛的电子商务商业计划书，精确地计算人力资源成本、物流配送成本、商品利润率等等。

虽然CIO们已经肩负起IT之外更多的责任，但像牛文甫这样，横跨如此多的责权范围，还是非常少见。应用技术推动业务，牛文甫进入了企业中高层管理者的核心序列。

从CIO到CXO

由CIO来运营企业，管理企业核心业务，张小兵的故事讲述了IT的“恐怖”潜力。

润华集团决策层经过深入探讨，决定在汽车板块中为张小兵新设立一个职位。

2009年，张小兵从做了三年的润华集团汽车版块济宁大区销售总监的职位上调任集团CIO，并兼任集团汽车板块的办公室主任。润华汽车板块在山东下辖数十家4S店。张小兵兼任的新职位并非一般意义上的企业办公室主任，而需要负责汽车板块的行政管理、工商法务、资产管理、大客户管理以及日常运营管理等工作。张小兵首先履行了CIO的职责，他建立起了润华汽车板块自有的庞大的IT系统，开始经营润华数十万的客户资源。此前，润华各4S店的业务系统，主要使用的是各汽车厂商强制安装的系统。在其数十家4S店中，跑着20多个汽车品牌的不同系统，这些系统使得润华所有4S店都是信息孤岛。

新建系统帮助润华第一次真正意义上拥有了客户资源，因为之前的客户数据都只在厂商的系统中运转。面向各家4S店，以月和年为周期，张小兵制定了18个考核指标，包括：销量、收入、利润、成本、客户满意度、金融达成率、保险渗透率、续保渗透率、二手车置换率等等。在制定这些指标的时候，张小兵的商业目标和唯一原则就是“全生命周期、全价值链”服务——把客户所有车的所有业务留在润华。

事实上，店长是有任期的，因此他们更看重短期利润，而这18项指标是通过考核的方式，引导各店从各个方面做好客户的长期维系工作。指标也可以看作是运营部门对各店工作的极为具体的指导，引导店长从哪几个点去经营，合理去分配精力。只有18项目标实现了，润华的总目标才能达成，各店的长期发展势头才会更好。

张小兵说，在做区域销售总监之前，一直在做信息化，很多项目发现技术没有挑战，但就是推行不下去，很奇怪。在从区域销售总监的位置上回来之后，张小兵明白了业务的思维。他说：“做IT一定要知道不同层级的使用者各自感兴趣的点在哪里，将信息化的东西转换成业务的语言告诉使用者，让他们知道自己将有什么样的收获。”拥有业务思维，也是CIO们向CXO转变的重要条件。

个人梦想照进现实

虽然说“时势造人”，但无论哪一种模式的角色变化，其实都离不开CIO作为一个职业经理人的自身的努力。

范恩杰是CCDI悉地国际设计集团副总经理。很早之前他就确立了成为企业中最重要的几个人之一的目标。悉地国际曾成功主持设计国家游泳中心“水立方”、国家网球中心、深圳平安国际金融大厦等一系列标志性项目，范恩杰在这里不仅负责技术工作，还同时负责部分业务领域的管理工作。

相对管理模式先进的IT公司，作为传统行业的设计公司还处在一个刚刚发展的阶段，当时这家企业正处于从合伙人制向公司制发展的阶段，是业内第一个采用公司制运作的企业，公司制的转变初步完成，亟需先进的管理技术固化流程，当时悉地国际的业务发展很快，内部也需要建立一套规范的业务管理体系。

范恩杰在这样的情形下来到这里，其角色也成为了公司决策圈内的管理者，拥有完整的制定企业信息技术战略的权利，当他开始一系列的变革时，推进进程非常顺畅。他应用信息技术固化管理和业务的工作，目前公司大约有300余人的工作，从管理层到项目组的工作，都在系统中进行。管理层可以从系统中获知每一个项目的进展和财务状况，每个项目组的成员可以通过系统管理项目的来龙去脉。公司的财务状况、项目管理模式进入更良性的发展阶段。在进一步深化应用中，范恩杰将工作推进到信息挖掘和分析的阶段，决策层通过初步的数据分析，能及时采取相应的管理措施。范恩杰有效地推动了公司制的落地，也提升了设计行业的管理水平。范恩杰在悉地国际完成了当初的职业设想。