新任CIO：九步赢得成功

CIO走马上任后的头几个月是个极其重要的时段，要了解公司的企业文化和重大问题，为变革制定议事日程，与同事和高层领导建立关系，并在人员、资金及其他事务方面做出有望为企业未来发展奠定稳固基础的决策。

伊恩·布坎南(Ian Buchanan)曾在几家金融机构担任过CIO或首席运营官(COO)，他说：“在新官上任后的头100天，你一定要干出一番名堂。在这段时间，还要制定非常有说服力的愿景，因为如果你想领导他人，而不是仅仅执行别人制定的愿景，确实需要提出大家都能信服的规划，迅速脱颖而出。”

多年来我们采访了多位走上CIO这个岗位的高层主管，明白了要涉及的方面，要确定的优先事项，以及要避免的错误。我们想竭力表明在这至关重要的头几个月时期需要解决的最重要的课题。当然，每一种具体情况会对每个CIO的优先事项带来影响。但是我们认为，每位新上任的CIO都会得益于认真审视这些方面，并把它们作为制定自己的行动方针的一个良好基础。

1. 上任之前就作好充分准备

利用面试过程，了解企业的大致情况和预期要求。

确保你见过所有的利益相关者(如企业董事)，以便有一个更深入的了解。还要与系统集成商及其他外部专家交谈一番，以获得更完整的视角。

开始假设你的计划。

2. 阐明并加强你的要求

明白企业对你有怎样的要求、如何对你进行考评，比如从业务创新能力、成本指标、自动化程度和完成的项目等方面来考评你。并摆明你的“战略立场”——比如说，强调IT有助于推动和支持业务战略。

与首席执行官(CEO)及其他利益相关者在你拥有掌控权的方面一起设立清晰的预期目标，比如取消项目的自由权，改变汇报体系，更换业务部门的CIO或者外包业务职能。

争取CEO支持早期的象征性举动，比如停止某个引人注目的项目，或撤换某位表现欠佳的主管。

3. 与业务部门主管建立关系，并就需要开展的优先事项达成一致

想给别人留下良好的第一印象，你只有一次机会，所以要充分准备好与这些业务部门主管的会面。要征求你团队成员的意见，因为他们比较了解你要会面的那些主管。事先尽可能了解他们的优先事项和关注问题。假设一下切实可行的回答，并在每次讨论中进行检验和完善。

建立全面的合作。安排会议，约见业务部门负责人及其他重要主管，比如说客户经理和研发负责人。要关注IT能够支持或改造营销渠道、客户关系和产品研发等方面的业务需要。

为同事关系定好基调，避免谈论主管因生疏而担心的IT问题。在适当的时候，要质疑目前的优先事项和计划。必要时，对别人进行IT方面的普及教育。许多主管之所以对IT紧张不安，完全是由于他们不懂IT。

4. 明白正面因素和负面因素

明白技术在行业里面的具体角色，以及技术如何创造价值。要研究同行业中谁在应用技术方面最出色、最备受推崇。他们做的哪些事是贵公司所没有做到的?

确保IT支持的创新渠道已落实到位。需要的话，开始打造这种能力。

确保你明白企业里面IT带来的风险，比如说网络安全和没有达到预期目标的当前开展的大型项目等方面。务必确保已制定了风险定期评估和缓解计划。

5. 制定计划

确保IT性能和健康状况方面的透明度。建立一个事实数据库，内容不仅关于IT性能(比如成本水平、服务水平、人员数量和关键项目)，还要关于架构、能力、文化和交付等方面的IT健康状况。

明白本企业的技术资产，并与最佳实践作一番横向比较。要考虑颠覆性技术，比如云计算、移动和社交媒体，并研究你怎样充分利用它们。

有针对性地选择杠杆手段。现在有许多杠杆手段可以改进IT，但是最有效的改造手段集中在少数几个。有条不紊地改进IT，以打造相应能力。需要的话，寻求合作或外包出去，以弥补能力的不足，但是要确保将培养内部自身能力作为计划的一部分。

6. 建立团队

先从组织设计方面入手。现有的团队成员在扮演现有角色方面可能很有效，但在新的体系中可能不是这样。目标定得高些。明确“梦想团队”的概况，而不是调换现有人员。 敢于冒一定的风险。考虑一系列可行方案，比如说从外面招人以及从业务部门抽调人员。要提拔未引起注意的高效率员工。

要明白你通过自己的选择来传达强有力的信号。与值得信任的同事一同检验这些选择。行动应该当机立断。

7. 重整IT部门

通过向IT部门传达愿景，及早赢得IT人员的信任。给出充分的理由，好让他们支持你的工作。筹划每个人都听得懂的简单的就职演讲。要设立大胆的宏伟目标。把业务部门的成功与IT部门的成功联系起来。

愿景传达要确保一致性和持久性，目的是为了把你的愿景传达给整个部门。利用市政会议和博客来传达重要信息。要敢于抛头露面。要走访重要地方。尤其要关注意见领袖和冉冉升起的明星员工。

认真考虑IT部门最迫切需要改进的能力——比如说系统架构、客户交互、技术创新和大规模项目管理，并相应制定计划，以弥补不足。

8. 通过引人注目的结果和行动，展现领导才能

找到几个立竿见影的项目。终止毫无成效的最神圣不可侵犯的项目，这是迅速展现领导才能的有效途径之一。开始实行外包和离岸外包也能收到同样的效果。

评估项目组合及其带来的业务成效：

——哪些项目因与业务优先事项不一致、没有明晰的商业理由或者在六个月内没有取得引人注目的进展而必须取消?

——哪些项目因需求与资源不一致而必须得到额外资源，才能按时交付成果?哪些项目必须重新确定范围，才能取得业务部门的重大里程碑?

深思熟虑后应对企业内部的“阻拦者”。实施变革会让这些阻拦者浮出水面，你开始有怎样的应对，决定着他们对你有怎样的看法和认识。

9. 继续完善自我

不断提升自己。要认识到，扮演新角色需要学习新的技能和行为。为个人发展制定议事日程。要学习你不太熟悉的业务领域。利用企业内外的消息人士，学习业务基本面。

寻找可帮助你转型、支持你个人发展的导师。内部导师可以帮助你了解企业文化和人事纷争，为你提供坦率的意见，并且叫你当心。外部导师是给你提供咨询意见的高参，让你了解不太熟悉的方面。要寻找新的消息人士，行业外面的人有时也能为你带来新的思路。

调整好步伐。头100天只是马拉松的开始阶段。要保持松弛得当的节奏，那样才能保持稳定步伐。