CIO视野：IT“变形”金刚

经济环境不景气、国家压缩基建规模以及房产市场的持续低迷给运输业以沉重打击，作为内燃机零部件制造厂，石家庄金刚内燃机零部件集团有限公司(简称“金刚集团”)在运输业的上游也深受影响。为此，降低生产成本、优化资源配置、推动企业向产业链下游跳跃便成为金刚集团的迫切需求，信息化升级则成为金刚集团实现这一“变形”的首要切入点。

技术部门参与管理

在金刚集团，信息化部门的地位十分特殊，CIO徐建兵印在名片上的头衔是“企划部部长”。他告诉记者，技术部门原先只负责技术，但由于金刚集团一把手对于信息化十分重视，将技术部门由服务部门上升到了企业管理部门，直接参与管理制度的制定改进和执行，这也让徐建兵在与其他业务部门沟通时轻松不少。

金刚集团副总经理郭旭宏在接受记者采访时介绍，过去，金刚集团在销售、财务等部门都建立了独立的信息系统，但这些系统互不相通，手工记账的形式更已跟不上企业发展的速度。“部门主管想要实时了解生产经营状况，却处于一种无数据可查的尴尬境地，只能等到月末看手工的汇总报表。各部门取数规则不统一，数据不统一，造成部门间统计口径和数据来源不一致，经常出现数据打架的现象。我们决心升级信息化系统，从升级ERP入手改善管理模式。”

为此，金刚集团与浪潮集团联手推进全新的ERP建设项目。为保证项目顺利进行，金刚集团专门成立了项目领导小组，由董事长王季明担任组长，郭旭宏和徐建兵参与具体实施。整个项目已于2012年6月底完成验收。

郭旭宏介绍：“此次信息化升级消除了以往的信息壁垒，整体实现了财务、业务一体化，同时规范、优化并固定了采购、仓库、销售、生产、发运等整体业务流程，实时数据展示也为领导决策提供了依据。”

“变形”的三个方向

金刚集团将企业战略分为三个阶段：第一阶段是做优做强，提高效率，完善制度;在第二阶段是连横越纵，实行兼并联合，向汽车产业链的下游跳跃;第三阶段，实现走出去，实现跨境经营和联合。在郭旭宏看来，金刚集团正处于由第一阶段向第二阶段过渡的时间节点上，这种过渡主要体现在三个方向：客户优先度安排、产品升级、市场调整， ERP对于三个方向的过渡已经开始产生实际的推动作用。

徐建兵介绍：“在客户方面，我们利用ERP中的销售模块对客户进行筛选，通过分析了解哪些客户给企业带来的利润高、回款速度快，系统就会对这些客户的订单优先安排生产。”

有了系统的支持，金刚集团可以根据销售的数据优先安排毛利贡献高的产品优先生产，处于衰退期的产品则停止生产。郭旭宏说：“产品研发、工艺创新将是未来推动产品升级换代的重要工作，建立产品生命周期管理链条是我们接下来的重点。”

金刚集团目前的市场主要集中在主机和售后市场上，主机市场主要为一汽、潍柴动力、康明斯等厂商的主机提供内燃机零部件，在售后市场上实行区域品种代理销售模式。郭旭宏认为，要想扩大市场份额，必须为客户提供高质量的配件和及时良好的服务，尽量缩短服务半径和加快服务的响应时间。“要提高新营销模式的效率，必须建立强大的信息系统作为支撑，而此次物流系统的全新升级和进销存一体化管理已经为新战略打好基础。”郭旭宏说。

“切磋”让控制更精确

据徐建兵介绍，整个ERP实施过程中主要有两个难点：第一是工艺流程的优化，如何让传统的生产工艺流程去适应ERP的要求;第二是如何保证数据录入的及时性、准确性、全面性。

“这种困难来自于内燃机零部件生产商的独特属性。像装配型制造企业，它可以知道一个发动机是由多少个部件组成的，每个部件又有多少零件，这样一级一级的层次非常清楚。但我们做的是加工型产品，从生铁融化到自动加工成一个缸套，其间会经历很多形态的变化，它在哪道工序开始转换物料名称，就变成了一件很困难的事情。过去大家习惯用的产品名字在界限上并没有那么分明，但在ERP中，只有给每个细小的环节都固定名字，才能做好接下来的数据录入和成本控制等工作。”徐建兵说。

郭旭宏表示，在接下来的项目推进过程中，一方面金刚集团会重新梳理业务流程，努力适应标准化ERP的要求;另一方面，会和浪潮公司一起针对金刚集团的独特属性进行二次开发，让控制更加精准。

“过去，浪潮标准ERP的生产模块只控制整体生产计划，对于两个产品之间的生产计划却没有严格的约束和控制机制，而人都是有惰性的，这样有的操作人员就会在数据录入时跳过一些加工流程，数据的及时、准确、全面也很难把握。”徐建兵说，经过与浪潮技术团队的“切磋”，生产模块采取了更严格的控制模式，前一个环节没有投入足够的原料，后面的环节就不允许有产出，从而一环扣一环地将整个生产过程串连起来，弥补了生产过程中存在的监管漏洞。

虽然我们的信息化建设还属于起步阶段，但其触角已经延伸到生产、销售、采购的方方面面了。

——金刚集团副总经理郭旭宏

过去，信息化就像“拐棒”，只是起辅助作用;但如今，信息化已经成为企业不可或缺的一部分。

——金刚集团CIO徐建兵