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魏红光：医院信息化的运筹帷幄之道
看上去刚到四十岁左右，实则快接近花甲的北京航天中心医院的信息处处长任魏红光，1990年调入北京航空中心医院工作，当时做医院的经济管理工作。
看上去刚到四十岁左右，实则快接近花甲的北京航天中心医院的信息处处长任魏红光，1990年调入北京航空中心医院工作，当时做医院的经济管理工作。1996年开始接手信息化工作，从软件到硬件、网络结构、管理体系，软件结构，整个信息化建设从零开始，那时医院的业务年收入规模仅为为三千六百万，经过16在年信息化方面的不断持续投入以及团队的努力，发展到现在年增长率为15%，年收入规模达到8个亿，这是负责多年医院信息化工作信息处处长任魏红光向医院所交出的一份满意成绩单。
虽然已接近退休年龄，本可以将大部分工作分配给下边的职员去做，但魏红光依然奋战在信息化工作前线。在魏红光看来，接下来的工作才是真正具有挑战性，比自己当初1996年接手信息化工作所需要的精力以及挑战要大几倍还多。首先要让自己在信息化管理多年的北京航空中心医院迈入三甲医院行列，而迈入三甲行列必须满足国家信息安全等级保护办法简称“等保”(以下简称等保)要求，这是航空中心医院的真正挑战。
魏红光表示，为了使医院满足这个要求，提升医院的信息化管理水平的基础上，今年3月份已经委托第三方咨询机构帮医院做了整体咨询，并且基于“等保”要求建立了IOS27001信息安全体系。
“随着医院的业务快速提升，医院门诊部以及所能承载的业务空间出现瓶颈现象，目前正在建设的新大楼就是为了满足医院业务的快速发展需要而建设的，同时也为了迈入三甲医院行列而做充足准备的一部分”，魏红光说。
而新楼的建成加上评定三甲在双重背景下的信息化工作量以及难度，要比之前大几倍都不止。
从零开始
“在1990年调入医院工作的很长一段时间内，一直负责医院的经济管理工作，这份工作让我为以后在信息化工作中弥补对底层数据构建重要性的认识上，起到了举足轻重的作用”。四年以后，1994年在医院上级领导的指示下，开始规划信息化版图，在当时看来，虽然从零开始，但是这是医院在信息化规划上高瞻远瞩的一步棋。于是在医院领导的号召下开始周密规划医院的整体信息化路线图。让医院未来业务运营得到有效保障，这些规划以及选择系统提供商都是不可或缺的举措。
“1996年开始上HIS系统，
操作系统用的Unix，数据库用的Oracle，小型机用
IBM，这种医院信息化标准配置当时尚属凤毛麟角，大多数医院用微机
服务器、WindowNT以及SQLSevers数据库。”
HIS系统、电子病历系统、PACS系统三个作为医院业务架构支撑信息系统按照三个重要的业务系统来对待，所以在整个存储、服务器、应急灾备跟其他系统的实施方案略有不同，三个系统采取的是用负载均衡、
SAN(存储域)方法来存储数据。
其他的CIS(临床信息系统)，病理小系统采用CDP(持续数据保护)来进行系统的数据备份。同时也兼应急启动，如果系统出现小问题，通过CDP很快能够将系统数据恢复。
前期的周密规划以及硬件、软件的高端配置为接下来的十几年医院的业务快速发展打下坚实后盾。魏红光称，“从部署信息化到现在基本没出现过大规模宕机现象以及重大信息化事故。2007年由于熊猫烧香病毒大规模的侵袭，导致医院的信息系统出现了一次短暂的事故，后续在工作人员的努力很快恢复到原始状态。”
目前管理信息化工作在魏红光的带领下已发展到14人团队，管理模型虽然还处于初级阶段，但分工已经非常之精细，这些人主要负责医院的网络、弱电系统、病历电视、电话系统、安防系统、消防系统、会议室等等。
由于医院业务的快速发展，团队人员有时应对工作量上会供不应求，所以会将一部分工作外包，由外包商来承担一部分。
医院本身和外包共同管理医院的信息化工作，需要一套有效地运营机制来驱动，方可使医院的信息化工作有效推进。具体采取运营四级模式，第一级，在应用系统、数据库、存储设备、网络，出现故障时，医院人员是管理角色，指导外包技术人员。第二级，医院内部技术支持，由医院内部技术人员解决，外包人员进行指导。第三级，所有技术支持工作全部由外包厂商支持，第四级，硬件设备出现故障，外包公司解决不了，会找硬件提供商进行解决。
具体医院主要负责前两级，外包商负责后两级，在医院技术人员与外包商共同努力下，使医院的信息系统平稳运行至目前甚至还考虑到2015年才开始更换新的信息系统。
责编：罗信
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