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微软CIO：不谈成本只论价值

来源：商业价值

2012/8/28 9:35:56

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微软公司副总裁兼CIOTonyScott是个很好客的人，每个季度，他都会在西雅图请当地大企业的CIO同行们吃饭，交流一下对IT以及商业的看法。在2008年2月被任命为微软公司副总裁兼CIO以前，Tony曾担任过迪斯尼公司高级副总裁兼CIO、通用汽车公司信息系统服务首席技术官，有着近30年在跨国公司运营IT的经验。

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本文关键字：微软 CIO 成本价值

CIO：您如何跟CEO讨论IT成本的问题？

Tony：我拒绝和CEO讨论IT成本的问题，IT不应该谈论成本，而是应该谈论IT提供服务的价值，哪些IT的工作是高价值的，哪些是低价值。可以讨论哪些是低附加值的IT工作所投入的成本，但千万不要说给IT部门设立一个成本的上限，如果设了上限，就会总是去做那些IT附加值低的项目，从而降低整体IT价值。因为一旦谈到成本，通常大家都会找捷径和最容易实现的目标，而忘记长线目标。

比如我要求应用开发人员把应用开发成本降低10%，肯定很容易做到，但是现在节约了10%的成本，但是没准到明年或后年，10%成本的节约就实现不了了，或者这10%的节约没用到点子上。但如果换一个说法，要求削减应用总数的10%，把那些重复的应用删掉。而且通常如果删除掉10%的应用，节约的成本远远大于总成本的10%。总之千万不要把成本作为一个目标，我就是经常用这种工作方法。

看生产流程输入，通过加工流程，输出的如果是以成本为目标的话，大家着重改变的是成本，前面的收入大家都不愿意去考虑。打个比方，要减肥的话，衣服穿小一尺码的，是不能改变肥胖的。预算应该属于成本，应该是输出时的部分，而不是一开始去做的部分，当然，我们做IT的都了解这个，但是对CEO、CFO可能就解释不清楚，这个就是工作的难度所在。

CIO：微软如何量化IT的价值？

Tony：有没有KPI指标可以用来衡量IT所创造的价值？当然有，一个是软指标，一是硬指标。比如要把IT 软件升级到最新版本，如何去表现IT这个工作的绩效？很简单，例如需要打补丁的次数少了等等，这方面可以用专门的工具去计算节约的成本，类似于在生产制造企业中降低了多少残损率的指标。

软指标也很容易，比如做IT这个项目，能节约多少的人力，多少的时间，如果这个资源利用情况改进后，能够用在其他业务性的工作上去创造价值，这个是属于软性指标。但是当我们在解释的时候，通常都是既有硬性的成果效用，也有软性的，这两个方面都要说。我在做一个IT项目时，如果只找到其中一个方面的衡量（当然大部分是以硬性指标为基础，也有一些软性的指标），而如果硬性指标一点都没有的话，这个项目基本上不能成为一个成功的业务案例，所以我不做这种项目。

CIO：在满足业务部门需求、为业务部门提供适当的IT支持方面，微软IT部门有何经验？

Tony：我从最简单的说起，第一个叫“满意度条款”，这其实是借用了销售的理念，就是跟内部客户即业务部门的关键大老板，进行服务沟通，也可以说是“讨价还价”，先签合同，形成一个类似契约关系的东西，这个“条款”指的是为满足业务部门这一年达到业务目标，IT要做哪些东西，业务部门对IT做的这些东西的满意度等等。

第二个工具是以成本作为落脚点，起初业务部门的战略目标是什么，业务部门用精准的语言描述出这个部门的战略方向，业务部门到底要做什么。比如这一年业务部门的成本要从多少降到多少，比如财务的比例、现金流要增加多少，业务部门的目的是增加新的收入或进入新的市场，或拜访更多客户等，描述出种种业务需求。

第三个工具就是我们的多年发展路线图，通常我们选择制定3年的规划，第一年的目标非常明确，我们要加什么软件，它的功能是什么。第二年我们要做的这个东西可能稍微模糊一点，没有那么清晰，到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是长期目标和短期目标，长期目标是站在战略层面，短期目标会更加具体。

最后一个工具比较复杂，它借用了财务的概念，叫做“书面发票”。“书面发票”包括几个内容，第一是成本类的，成本类又分成两大类，第一大类叫均摊成本，第二类是直接成本。

均摊成本主要是两种类型的IT服务成本，要么是很难往某一个具体的业务部门用户上靠，要么是成本太大。比如 SAP的CRM或 ERP，这个初始的投入成本很高，所以就简单的把它作一个平均化，基于微软总体员工数，把均摊到每个人头上的成本算出来，还有网络带宽这样的成本都用这个方法算出来。把这一年的“书面发票”这部分数据展示出来，向用户展示在带宽使用的优化方面，成本节约了多少等等，这个是可以量化的数据，把绩效体现出来。

直接成本是可以具体到某一个业务部门，比如这个业务部门为实现某个业务目标，IT为这个部门专门编制了一个业务流程，提供IT服务支持、建立IT应用，这个成本是可以直接分配给具体的业务部门的。

真正神奇的地方在于，当业务部门的负责人找到我，提出给他们开发一个新的应用，以前IT部门会说，开发新的应用业务部门要给IT多少钱，现在不这么说，因为有了“书面发票”，均摊成本是多少，直接成本是多少就非常明了，而且直接成本里有很清楚的明细，比如给业务部门提供了多少IT支持的服务，给业务某个新应用进行开发的时间等等，这些都可以展示出来，告诉他，这些钱全都是已经花了的，如果要开发这个新应用，按照既有方式要花这些钱，但是如果用新的做法，你不需要付均摊成本，省下的那些钱可以用于新的应用和开发去。

这样就换了一个方式，以前业务的人说IT花了太多钱，现在我把这个产品单列出来，让他选择，这时业务部门会很高兴，他觉得IT部门帮了他，而且完全是帮他省钱。有这样的“发票机制”，两个成本明晰的单子，就很好的转化了和业务部门的沟通交流方式。

责编：罗信