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集中管控、安全高效——百年开滦的信息化提升之道
正是有了上述建设目标，在浪潮集团等合作伙伴的帮助下，针对信息化需求，开滦集团的信息化建设有条不紊的进行着。
打造现代物流航母
2010年开滦集团原煤产量突破6000万吨，营业收入完成930亿元。而这其中物流产业收入超过煤炭主业，占据开滦集团经济总量的半壁江山。
为此，开滦集团还提出了“集团大物流战略规划”，从调整集团发展战略入手，大力推进物流产业，壮大规模，提升水平。具体来讲，开滦的储配煤加工销售物流，以客户需求为中心，通过信息化集成和一体化运作；开滦的供应物流按照集中采购，集中仓储，集中配送、集中结算的“四集中”模式，正朝着源头采购集中化，终端销售超市化，中间配送扁平化，过程控制信息化的“四化”方向发展。
随着集团综合物流系统的上线，真正实现了集团内部控制的有效加强，通过综合物流系统，开滦集团可以把关键下属企业的重点KPI进行预警设置，实现对企业经营状况的实时扫描，从而能够及时发现风险，及早规避风险，系统可以对一些大额业务的审批流程进行设置，对付款、发货等重要节点进行控制。
另外，系统的实施，首先要进行业务流程的梳理，对业务流程中非增值和冗余部分进行优化和调整，并以
软件功能的方式固化下来，从人管事变成事管人；数据在系统中共享和流转，实现一次录入，多环节使用，减少了人为出错的机会，提高了工作效率。
最值得一提的是，通过物流管理系统，实现了物资从申请、定单、收货及结算的跟踪，细化了对物料的管理、动态掌握各库存的仓储情况，及时了解物资的短缺、超储、过期和积压状况；物资超市模式，降低了集团的存货成本和存货损失；集中仓储和运输可以实现物资在集团范围内的调配，减少占压和浪费；消除了各煤矿间的业务壁垒和管理屏障，更体现出集团的整体利益，降低运营成本，达到成本领先战略。
信息化经验分享
企业信息化、自动化建设是一个复杂的系统工程，是企业一项重大的改革和管理创新过程，这样一种复杂的全局性工作不是企业内部某一个IT部门或某几个管理部门能够推动的，关键是领导班子整体，特别是一把手的认识和决心。
“为了推进集团公司信息化、自动化建设，开滦成立了集团公司信息化、自动化领导小组，集团公司总经理任组长，副总经理、总工程师任副组长，集团公司总部机关主要部门一把手为成员，强化信息化、自动化领导体制和一把手的作用，把信息化建设作为决定和影响企业竞争力的大事来抓，定期召集信息化建设专项会议，对信息化、自动化建设作指导和决策。”张长江认为开滦集团信息化之所以能够取得如此好的成绩，与集团领导层高度重要是密不可分的。
“企业信息化是全员参与的系统工程，企业各个层面的人员都必须深入了解、掌握和使用。所以，在企业信息化建设的过程中，我们始终坚持边建设，边培训的原则，狠抓了三个层次的培训，即：领导层，技术层，应用层。”张长江分析道，“对于领导层，主要是矿级、科级领导的培训侧重于管理理念、信息化知识和应用系统的使用；对于技术层，主要是系统分析、设计、开发、管理和维护，侧重于实际管理系统与计算机管理信息系统的结合，技术水平的提高，并且根据需要引进信息技术人才；对于应用层则主要是系统的具体操作方面的培训。保证信息化项目真正见效。”
责编：罗信
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