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统一规划的信息化建设更有生命力
天津医药集团“先有集团后有公司”的发展路径，似乎注定让其选择了一条为配合集团战略化运营而实施的“自上而下”的信息化道路。
天津医药集团“先有集团后有公司”的发展路径，似乎注定让其选择了一条为配合集团战略化运营而实施的“自上而下”的信息化道路。
从2007年启动全集团统一规划的信息化建设，为集团发展发挥了其精准、及时、管控的实效，同时，也为集团的生命注入了活力因子。天津医药集团目前的信息化建设水平在行业内处于领先地位，它的信息化之路或将为其他企业提供借鉴。
自上而下推进集团信息化
在集团推进信息化建设，就像要“车同轨”，如果标准不一，接口不同，各种数据就无法流通，信息化也就成了“花瓶”。
如今的天津医药集团力推化学和生物药、绿色中药、高端医疗器械和现代商业物流板块四大产业板块，下属企业达100多家，还有上千家药房连锁店，已成功跻身中国500强。在生产经营过程中，该集团游刃有余，不能不说很大程度归功于自上而下的信息化建设。
不同于很多大型国企先有核心企业后繁衍成集团公司的状况，天津医药集团是由天津市医药管理局改制演变而来，其间经历多次并购重组，属于典型的“先有集团后有公司”的发展模式，而这无疑增加了
企业信息化建设的难度。
据马贵中介绍，此前，集团各成员单位均进行分散式管理，这就形成各单位的业务信息分别存在于不同的系统中，产生的最大的问题是各种生产、财务数据集中不上来，源代码不一样，这造成“语言不通”，结果是统一分析、汇总极为困难，数据不能共享、集成。
按照刘伯彦形象的说法是，以前集团的信息化建设，面上看热闹，但是实际上支离破碎，需要把它们梳成辫子。
因此，要想将集团信息化有效推进，起到实际效果，由马贵中牵头负责最终进行了一场“自上而下”的改革，其中，如何调动下属单位的积极性成为一大挑战。经过反复研究，总结以前开展信息化建设的经验和教训，集团最终决定从整体利益出发，统一规划、分步实施。
“考虑到有些下属企业没有实施信息化的条件，决定由集团出钱，为下属单位统一实施信息化建设。而对于在统一实施的信息化建设基础上还有个性化需求的单位，可以自己出钱完善建设。”
财务成为突破口带动集团信息化
作为集团管理的基础和核心部门，财务部门信息化建设成为了集团信息化建设的突破口。
在实际推进信息化建设中，该如何寻找突破口呢？作为集团管理的基础和核心部门，天津医药集团的财务部门成为信息化建设的首选。
据马贵中介绍，2007年之前的10年，财务信息化一直在随着集团的发展不断改进。为了务实财务基础，集团曾实施了包括会计基础工作规范化、会计工作电算化和
财务管理制度化在内的“老三化”战略。随后，从谋划集团财务管理出发，又制定了“新三化”战略，即优化
资金管理、强化财务监控、细化预算监控。
不可否认的是，“老三化”、“新三化”为现在的集团信息化打下了很好的基础。但是，彼时的信息化尚不能满足
企业管理需要，离支撑企业的战略发展还有一定的距离。
从2007年开始，天津医药集团信息化进入了长达6年的建设规划新阶段，计划到2012年完成集团财务、协同办公、人事查询、固定资产管理、数据直报、
软件正版化、数据中心及网络平台的建设；生产运营管理系统、
人力资源管理系统、市场运营管理系统、财务预算和资金管理、研发中心和战略中心的五大业务中心的建设；下属单位的
ERP建设逐步推广应用。
这样的结构，目的是通过搭建一个统一的信息化平台，围绕集团五大业务中心建设集团“五个管控中心”，实现企业生产和经营各类活动的精细化、规范化、标准化管理。
责编：罗信
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