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协鑫CIO渠本强：被“隆中对”改变的十年
他的工位就设在办公大厅靠窗的一个角落，看上去与同事的办公桌椅毫无二致。自从加入协鑫，渠本强曾进行过两次大的“战役”：一是果断建议抽掉已经瘫痪的ERP系统，重新选型；二是当集团由电力行业向制造业迅速膨胀之时，及时扭转信息化管理思路与模式，将协鑫60多家分、子公司全部带入信息化建设的正轨之上。
更大的挑战
几乎在电力行业ERP系统上线的同一时间，协鑫就像一个处于裂变期的细胞，迅速发展起来。
2007年11月，保利协鑫能源控股有限公司在香港联合交易所主板上市。从此，协鑫开始大规模向以光伏产业为主的制造业转型；迄今为止，协鑫业务已覆盖环保能源、光伏产业、太阳能发电、光电科技、储能技术、能源物流、绿色人居等多个领域。随着集团的多元化扩张，渠本强的工作也发生了质的转变，这个转变一度让他难以适应。
“我从来没有想到，协鑫的发展会如此之快，董事长始终走在我们前面，这确实给我带来了更高要求；而且，我在电力行业积累的多年经验似乎将要受到挑战。”渠本强说，那段时间，每天总有一些大大小小的“麻烦”提醒着他：他已成为一家向制造业转型的庞大集团的信息负责人，必须尽快找到最适合的IT治理模式，以解决管理跟进与战略扩张之间的冲突。
由于集团的迅速发展，协鑫引进了大量研发和制造业国际化人才，“他们来自不同的行业，不同的地域，对信息化的认识比较超前，但同时又都深受原来企业信息的影响。他们纷纷要求我提供能够满足自己已成为习惯的需求，一度让我焦头烂额。”这种局面更是“惊动”了朱共山，他曾几次电话要求渠本强尽快适应战略转型期信息化要求，完成集团新的IT架构布局。
一次，一位领导找到渠本强，要求禁止邮件转发功能，以防安全漏洞，因为他们公司“以前就是这样做的”。渠本强向他反复解释：信息安全集团有总体规划，涉及物理布局、信息网络、系统应用各个层面，集团必须按照总体规划统一布局，不能头痛医头，脚痛医脚。然而，并不能要求所有人都能去听、听懂并理解你的解释。直到不久之后，又有一位高层提出，希望能够开启outlook离线启动功能，以备无法上网时不耽误工作。
“一个要求收权，一个要求放权，我仅仅把双方请求转发给对方，他们就加深了对自己需求的理解，并同意按照集团的总体规划去实施。”渠本强说，“其实他们也开始意识到，拥有不同背景的人一起到一个新的环境工作，必须学会彼此适应。”
责编：罗信
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