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协鑫CIO渠本强：被“隆中对”改变的十年
他的工位就设在办公大厅靠窗的一个角落，看上去与同事的办公桌椅毫无二致。自从加入协鑫，渠本强曾进行过两次大的“战役”：一是果断建议抽掉已经瘫痪的ERP系统，重新选型；二是当集团由电力行业向制造业迅速膨胀之时，及时扭转信息化管理思路与模式，将协鑫60多家分、子公司全部带入信息化建设的正轨之上。
又是新的起点
2007年4月的一天，渠本强照例来到其就职的太仓港环保发电。刚走进办公室，总经理便打来电话：董事长请你今天下午两点之前到上海集团总部报到。
渠本强立即猜到了电话的用意。
距此两年前，协鑫还没有正式展开多元化战略扩张，太仓港环保发电仍然是集团最大的创收公司，且正在独立上线ERP系统。集团便针对旗下
其它所有企业上线了ERP系统。然而，这套系统却始终无法摆脱“双轨运行”的局面，并持续了近半年时间。
来到陆家嘴，渠本强迅速展开调研。几天后，他用一个比喻，让所有人豁然开朗。“信息化选型就如我们的煤炭管理，本来仅需要购买一辆推煤机，但我们花高价购买了一辆坦克。坦克动力大吗？当然足够大，改造一下做推煤机绰绰有余，但坦克的核心功能并没有发挥出来。所以我们不仅浪费了购买成本，还要花费高昂的改造与后期维护成本，而且至今缺乏坦克司机。”
渠本强为此撰写了大量报告，摆事实，做分析，最终指向两个主题：如果继续推这套系统，其使用到的功能有哪些，人员培训、运维成本等费用共有多少？如果换一套新系统，共需多少费用？最终反复讨论的结果是：放弃原有系统，重新选型。
新一轮ERP项目于2007年10月正式启动，实施范围涵盖协鑫位于上海和香港的管理总部、下属运营电厂等共计20多个运营实体；至2008年12月19日，电力行业ERP所有实施模块上线运行。全程仅用了14个月。
渠本强是个打突击战的好手，2008年11月，集团ERP项目集中上线，来自分、子公司的近百名财务和供应链人员，汇集在一间会议室里为系统做准备。为了系统上线，项目组在休产假的女员工，竟把嗷嗷待哺的孩子从遥远的苏北龙固带到了培训地点。“其间项目组安排加班时间是晚上10点，但直到零点仍然有半数人没有离开。我当然要陪着大家一起加班，大家会不自觉向你看齐，负责人都走了，你如何说服大家心甘情愿地加班，带团队有时行动比技巧更重要，你只要走在前面，大家就会跟在后面。”
责编：罗信
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