协鑫CIO渠本强：被“隆中对”改变的十年

渠本强深知，项目基建期，信息化部门不仅要满足日常办公的IT使用需求，还要肩负起 企业信息化转型的任务，但他的规划初稿还未形成，有一天，公司领导拿给渠本强一份信息化的规划请他提意见。看完后，他直截了当地告诉领导如此预算即便以再扩大10倍的费用也未必能够完成公司信息化全面布局。后来，渠本强将自己完成的一份信息化规划初稿拿到公司管理层会议上进行讨论。个别领导不能理解，“质问”渠本强：你知道你的这份IT预算投入能养活多少工人？这种投入值得吗？渠本强耐心地对未来IT蓝图进行了介绍，并对IT价值和对公司未来的发展影响做了阐述。但是，讨论会并没有针对这份系统而全面的规划得出结论，但也没有一棒子打死。对渠本强而言，这便已是希望。

这边规划还没有结果，2003年10月，朱共山一纸调令将渠本强借调到上海陆家嘴。原来，集团刚刚来了一位负责信息化的副总裁，其有多年的国外信息化背景，思路比较超前，并且力主集团要进行系统的信息化建设。渠本强一到岗，便立即着手与各业务部门沟通，邀请 SAP、甲骨文、 用友等国内外IT厂商前来培训，忙得不亦乐乎。然而，尽管有董事长和那位副总裁的大力支持，但由于当时集团新组建，管理基础相对薄弱，规划做出来却依旧无疾而终。

第二年4月，渠本强重回太仓港。

此时渠本强心里并不好受：当年在华润公司，他从菜鸟到信息化主管，顺风顺水；但在协鑫，却始终“英雄无用武之地”——集团信息化毫无起色，太仓港那边，除了OA系统与网络平台，系统规划停滞不前。

“我甚至想过离开，当时也的确有别的公司找过我。但在董事长那里，我看到的始终是信心，项目建设能创造协鑫速度，信息化为什么不可以？只要他不放弃，信息化就有希望。”随着太仓港方面发电机组的相继投产，公司员工数量越来越多、素质越来越高，公司对信息化的认知也逐步开始提升；原来的信息小组成为规范的信息中心，渠本强本人也被明确任命为信息中心主任。

2005年至2006年，太仓港环保发电先后完成设备管理系统（ EAM）、生产实时信息系统（SIS）、经营管理系统（ERP）以及点检管理系统四大核心信息系统。

“信息化绝对是一把手工程，一把手不一定是董事长、总经理，各部门负责人、各业务负责人都是相关业务的一把手。”