CIO需要着手标准化业务线服务交付流程

责集中IT流程和支持它们的底层IT系统，对于CIO来说是很寻常的事儿。而CIO承担管理支持业务线服务的流程的角色，这是不寻常的。但是，像Gartner最近举行的CIO领导力论坛所展示的，在一些组织，正在发生这样的角色转换，几名与会者已经有CIO和业务流程优化大师的双重角色。

MichaelSaITow

在五年前，这是MichaelSaITow欣然接受的一个角色。MichaelSaITow是总部位于马萨诸塞州萨默维尔的葡萄酒和白酒经销商M.S.Walker公司的CIO.五年前，他也是被邀请来管理业务线的服务。就集中IT服务，据SaITow讲，管理业务服务的关键是标准化。

他说：“标准化有助于一切：服务交付、我们的定价和精确性。”

SaITow说，在标准化业务流程之前，“所有类型的问题”可以把事情弄糟。这包括搁置某些流程，直到个别员工休假回来，因为在这个过程中的每个业务或IT服务专家遵循他或她自己的服务交付协议。他说，一旦业务线服务--以及绑定到那些服务的后端应用、IT系统和IT服务管理（ITSM）流程--被标准化，那些个人的协议，以及它们所造成的问题，将消失。

SaITow首先标准化了采购至付款中的业务服务，对于IT来说，由于交付不一致，这证明是“痛苦的”.

他说：“在此之前，甚至没有一个人知道向产品供应商要求什么条款，所以我们制定了用于这些条款的指南，作为采购到支付过程的一部分。这一点就为我们扫清了这些问题。”

在过去的五年中，该流程已得到了进一步的精化。他说：“我们现在有一个用于业务线服务的标准，这样，例如一位交通运输专家，无论这个人正服务于哪个业务线，都可以遵循相同的流程以提供服务。”

创建IT服务包

据IT策略兼服务管理顾问DerekLonsdale讲，集中业务线服务的底层流程是一项不容易的任务。这个过程往往遇到来自业务单元的阻力，因为，像SaITow的专家一样，他们已经开发出自己的协议。

最成功的客户，将支持业务流程的应用打包成Lonsdale所称的服务包：考虑到在雇佣到退休业务线服务中使用的所有工资或人力资源应用。

Lonsdale说：“我们的想法是，让所有者负责该服务包，而且让个性化服务所有者负责特定的应用。”Lonsdale是总部位于伦敦的PA咨询集团有限公司在马萨诸塞州办事处的一位精干的专家和CIO顾问。例如，某个公司可能让个性化服务拥有者负责在雇佣到退休服务包中的薪酬应用。

这种方法成功的关键是使用一个记录系统，诸如一个配置管理数据库（CMDB）或应用程序库存管理工具，以确保有一个单独的数据信息库，保存所有应用程序的信息，包括性能和成本。他说，这不仅有助于消除应用冗余--Lonsdale最近工作过的一个组织有几个薪酬工具--而且也迫使服务拥有者把重点放在总拥有成本（TCO）上。

Lonsdale说：“一旦你建立了这样的单一视图，你可以开始管理像服务组合这样的应用，并开始定义业务产出。这让应用程序和服务拥有者都开始思考如何更好地给企业提供服务。”

那么，CIO们如何着手标准化业务线服务交付流程的艰巨任务呢？Lonsdale建议，从开始支持他们的技术开始。以下是他和他的同事，也是PA的IT战略专家DeepakBharathan建议的三个步骤。他们建议，客户应该将业务线服务交付标准化的重点放在TCO和投资回报（ROI）：

1、通过对你的技术资产库以及维护你的系统需要的成本执行取证分析，标准化支持业务流程的技术领域。Bharathan说：“明确那些往往被忽略你所拥有的应用程序以及维护系统的成本，尤其是在大型组织中。我们挖掘CMDB、资产管理系统和总帐，以建立这个数据。”他说，如果得不到这些数据，那么就要和负责应用程序和系统的人沟通。

2、建立用于IT资产和相关费用的真实记录以后，挖掘数据以比较业务在使用它的不同的业务单位或地域的真实表现。Bharathan说：“我们检查比例指标，根据收入，当业务增长或者业务收入下降时，这些指标可以真实反映服务成本。”

3、基于这样的比较分析，这个流程会确认“口袋化卓越服务”.Bharathan说：“人们往往会说，‘我的服务更好，’或者经典说法，‘因为它更好，所以它的成本更高。’你需要摆脱所有这些情感，并根据汇总数据和比例指标建立服务交付标准。”在此过程中，卓越中心出现了，以建立服务交付的中心模式。

Bharathan说，最终，这些步骤归类到Lonsdale对服务TCO的强调，同样重要的是，该服务对于企业的投资回报率。他说，标准服务交付模式选择背后的指标，应密切匹配首要的业务目标，这些目标是否会增加客户，保持较高的市场份额或增加每用户平均收入。

Bharathan说：“当前线人们的领导对于他们究竟必须做什么以满足业务目标有一个明确的视图时，对于CIO来说，生产力上升、成本下降和新的机会才会出现。”