“无双”CIO韦有双

新奥集团各个部门人员快速扩张，然而，集团CIO韦有双考虑的是：如何减少自己部门的员工以至于无，而且这个想法由来已久。因这个想法，韦有双甚至被有的同行笑称为“未有双”、“无双”。

“用少而精的团队去推进集团所有信息化工作，并让团队在此观点上达成一致。这是我最近3~5年的理想。”韦有双如是宣称。

韦有双认为，企业信息化是管理工作，并非简单的技术工作。企业信息化包括流程、数据和IT工具三个方面，缺一不可。企业内部单纯从事IT工作的员工数量不需要很多，因为信息技术应该作为必要的工具手段融入到所有业务之中，每个人都了解IT的作用和价值，而不该由企业的一个独立组织来推动。

“集团主要业务目前均已实现信息化，其中燃气分销业务90%以上采用SAP系统，其他业务板块则以金蝶EAS财务功能为核心，扩展到后勤模块的一些功能。”韦有双告诉《中国经济和信息化》。

在新奥集团工作了六年后，韦有双自认已更有足够底气实现自己的心愿。

担纲2005年底起，在国企信息化工作了六年的韦有双自感难以施展抱负，决定寻找新东家。当时，他开出了一个条件：新公司对信息化的理解应与自己一致，而不是为了赶时髦。

很快，为全面开启信息化而做起了热身运动的新奥集团引起了韦有双的兴趣。

彼时的新奥集团正遭遇成长之惑：集团规模日益增大，企业众多，地域分散，如何让决策层有效地管理各成员企业？如何防范、规避经营风险？如何及时获取各个成员企业的经营信息？如何让企业从传统的靠“人”到靠“体系”的转变？

2005年11月28日，揭开新奥集团全面信息化序幕的“象舞计划”开始启动——名字源自IBM原总裁路易斯·郭士纳此前自传《谁说大象不能跳舞》——根据新奥集团与IBM签订的流程优化与IT规划项目，后者将先从业务的角度梳理产业链和不同系统间工作的关系，在业务分析的基础上总结出IT应该做哪些项目来支撑业务。“理清业务流程框架及思路后会避免许多IT建设的重复性工作。”韦有双说。

30多天后，韦有双加盟新奥，正式担纲新奥集团信息化事宜。诚如他本人所说，“虽然没有见证新奥集团信息化的完整历程，但并没有错过好戏”，一切才刚刚开始。刚一上任，韦有双便带领团队一头扎进了信息化实施的软硬件选型、实施商的选择工作中。

摆在韦有双团队面前的任务，是在SAP与甲骨文中选择一家更适合新奥集团的软件公司。这不是简单的技术考量所能决定的，尤其在注重业务与技术紧密融合的新奥集团信息化理念中，能否与集团业务匹配更加关键。“我们协助各个业务部门，整理出了他们各自的典型业务场景，然后让两家软件厂商分别通过技术验证予以实现。”经过反复地沟通、讨论，在最后的投标中SAP胜出。项目实施团队也是在经过了激烈的竞争后选定为IBM.

新奥集团决定从其起家的主业，管理成熟，但业务也最为复杂的燃气分销业务开始，选择实施SAP的石油天然气和公共事业两项解决方案。那时的情况是，国内燃气业竞争仍多停留在资源与区域方面，大多数燃气企业只采用了地理信息系统、调度和运输系统等简单而必需的信息化应用，整体信息化发展水平普遍较低，新奥燃气亦不例外；同时，“燃气分销属于公共事业，这个行业的特点是数据量特别大，用户数以百万计，每个月用户都有缴费信息、每天都可能产生很多维修需求等，这对于系统的容量和性能是个巨大的考验。”

据韦有双回忆，当时全国公共事业中，只有重庆一家公司较早采用了SAP的CCS解决方案。为取得“真经”，他们曾赶赴重庆学习过，也曾邀请对方分享过经验。但由于行业有别，不可能直接复制。

2006年6月28日，新奥集团启动全面信息化项目第一期，选了四家下属成员企业作为试点。新奥、SAP、IBM都非常重视这第一个项目，SAP从德国总部调来一拨专家，IBM也从美国请来公共事业专家，260多天后，随着新奥客户关怀与服务系统的上线，一期项目内容全部胜利完成。

“客户关怀与服务系统是一个专为个人用户提供产品和服务的主动式窗口。”韦有双透露，“将它与集团呼叫中心配合使用，可以让顾客从我们这里享受到方便快捷的服务，只要打个电话。”

接下来的信息化工作便顺风顺水了。根据新奥集团当初制定的信息化实施路线图，2009年8月以前为SAP系统推广及功能增强阶段；2009年8月至2010年10月为系统优化阶段，重点解决系统的性能、界面友好、用户执行问题，后完善与系统配套的政策制度、深化提升系统应用水平；2011年起则要保证信息系统能够持续深化、优化，充分发挥效益。

不过，在韦有双的工作计划中，新奥集团信息化历程只有两步：以2009年为界，此前在IBM协助下，将集团需要的SAP主要功能实施完毕；此后，则基本靠自己的团队推广、运维。如今的新奥集团已将信息化重点从大刀阔斧地上项目转变为项目、运维两手抓。

“比如，现阶段我们的精力便集中在如何保证数据的准确性与及时性问题上，这是个细致活。当然，一旦SAP推出了新的产品，只要对新奥集团有益，我们还会积极尝试。”

今年下半年，新奥集团便将尝试SAP新品HANA，这是一款可直接面对实时业务进行数据查询与分析的软硬件结合体。“现在已经与SAP一起做完了验证工作。”韦有双表示。

配角

在新奥集团，韦有双拥有一项“特权”：无论他看上了哪个部门的业务骨干，只要员工本人同意调入其麾下，该员工所在部门主管无权拒绝。如今的信息中心共有120多人，其中有70多名员工来自各业务部门。

“这不仅能看出来自集团的支持，也显示出我们对待信息化工作的原则：业务主导，技术支撑。要知道，信息化的受益者是业务部门，只有他们做主演，才能保证系统上线后的使用效果。”

刚加入新奥集团时，韦有双的团队仅有三四十名员工，多为技术人员，但项目开始实施后，队伍就“壮观”起来了。“我们会首先与各个业务的管理人员沟通，帮助他们厘清信息化需求，梳理流程；项目要落地时，又会从子（分）公司一线抽调大批业务骨干，共同组成项目组，并为他们提供集团的战略管理理念、业务流程、项目推进的工作方法等多方面培训。”因为人数的增加，项目部曾先后三次搬家。

韦有双曾这样阐述全面信息化项目的含义：这项规划首先要从整个产业链的角度进行权衡与设计，在此基础上梳理业务流程，提出需求，最后才会考虑如何在技术层面支撑业务。“如果把新奥集团的信息化建设与其他企业的信息化相比较，这便是我们进行信息化项目的特色所在——在整个信息化项目的推进中，IT部门始终扮演配角的角色。”

事实上，接过CIO担子之时，韦有双便深切感受到了新奥集团对待信息化的理念，当然，这从来也是他所看重的。在2006年最初的项目组中，韦有双被任命为常务副经理，而担任项目经理的则是来自燃控业务的总裁陈加成。“这是集团为突出业务主导而特意采取的‘一把手工程’。”韦有双解释说，“业务一把手真正参与到项目中来，能够把管理的思想、意图和要求落实到我们梳理的流程当中；此外，各个成员企业也都是一把手或者副总参与进来，他们负责把领悟到的来自集团的管理思想带回到自己的企业内部进行推广。”

“现在，每当有业务部门向我提出项目需求，我们首先帮助他们想清楚：到底要什么？是不是非要不可？若确定可行，再从双方各抽调一名项目经理，合力组成团队开始实施。我从来不会批准单纯基于技术的项目。”韦有双认为，信息化一定要为业务服务，而CIO的关注点应该放在技术与业务的衔接与平衡上。信息化的本质应该是管理与沟通，而非技术。

因此，与不少企业为满足个性化需求而自行开发软件的做法不同，韦有双更愿意将具体项目外包。在他看来，养活过多开发人员完全没有必要，信息中心的技术员工是要做分析设计与项目管理的，至于软件开发及项目实施的工作，完全可以外包，毕竟专业软件商会更加内行。IT技术仅仅是予以支撑的工具和手段。

韦有双说，如今新奥燃气分销90%以上的业务已纳入SAP系统，而那些尚未采用SAP系统的企业及其他业务单位的信息化工具，均为可将财务与库存、物料等部分业务管理相结合的金蝶EAS系统，该系统于2010年由金蝶财务软件优化升级而来。“如果要追溯新奥集团信息化的开端，应该就开始于全面部署的金蝶财务软件；鉴于财务管理的严谨性，除燃气业务被迁至SAP系统外，其余皆沿用金蝶产品。”

IT部门不再重要

自从启用了商务智能系统，新奥集团管理层就可以通过数据分析发现很多以前难以发现的问题。比如对用户的用气分析，如果某个用户长期无购气记录，到又有证明这个房子是有人住的，我们就可以去追查到底是什么问题，是燃气表计坏了还是出现了内鬼？

“信息化可以帮助企业管理层从‘不知道自己不知道’到‘知道自己不知道’。”韦有双说，“当信息化工作做得更加细致时，他们还将会信心百倍地喊出‘我知道自己知道’。”

对于信息化的意义，韦有双认为很多企业对信息化存在理解误区。比如对于提高效率、节省成本的看法。

在他看来，评判信息化是否能够提高效率，必须基于端到端全流程的角度，审视业务是否更加清晰，风险是否更加可控；不能仅仅因为信息化让员工得以在家办公，节省了水费、电费，便得出提高效率的结论。信息化的作用在于防范风险，保证业务流程清晰可控，而绝不止是一个邮件系统、一个办公平台那么简单。

“此外，不少企业都在宣传，信息化让他们省了多少钱，这会给广大准备实施信息化的企业造成误导：似乎只要上了信息化便可以省钱。企业上信息化的目的应该是为了清晰管理，防范风险，保障企业长期健康运营，赚更多的钱。而且上信息化的关键还是要看能否长期坚持执行。”

不过，所有的纠结似乎将会随着信息化的不断发展而逐渐消散。韦有双强调，“早晚有一天，没人再提信息化。不提信息化不是因为它不重要，恰恰相反，是因为它已经重要到融入到经营业务中了。”

云计算的出现无疑让韦有双的算盘有了捷径。“业务部门都希望我们能够在第一时间满足他们提出的需求，然而在部署设备时，从申请、采购、安装到测试、部署、上线，周期过长。通过云计算，我们完全可以按需购买相应服务，从而节省财力与人力。”

2009年起，韦有双开始关注云计算。目前，在IBM协助下，新奥集团已经实现了基础架构私有云的建设，IBM提供计算能力，新奥集团已将核心的SAP应用、金蝶ERP等应用全部迁移到了云端，并将信息化触角延伸到了移动互联网与社交网络。“这正好契合了金蝶基于云计算、移动互联网及社交网络提出的‘云管理’概念，其实只要是对集团信息化有利的，我们都有兴趣去尝试。”韦有双说。