嘉华CIO：逆向而行酝酿企业新发展

2012年2月我国汽车产销量分别为160.87万辆和156.71万辆，同比分别增长28.48%和24.51%。虽然中国已经成为世界第一汽车销量大国，然而汽车行业的信息化建设却远不如汽车销量那般增速惊人，反而是处于刚刚起步的阶段。

大鱼吃小鱼，玩不腻的行业游戏

每每经过4S店门口，首先抓住人们眼球的是矗立在路边的巨大汽车标志。这些标志代表该4S店里在经营几种汽车品牌。或许对于汽车爱好者来说，多品牌齐聚的4S店为人们选购爱车带来了便利，但是对于汽车经销商来说，这却是不得不吞咽的“苦果”。

由于汽车生产厂商为了方便对汽车品牌线进行日常管理，因此不同产品都有对应的系统进行前台和后台的维护。这种看似单一的系统管理，却成了经销商手中剪不断理还乱的系统网。如果把两者的关系比喻成汽车行业里的一条生物链，作为行业内“大鱼”的汽车生产商一定通杀“小鱼”经销商。厂商掌握着经销商的销售权限，并为这些“小鱼”们精心“挑选”适当的汽车品牌作为“鱼饵”去经营，成为行业里最透明的秘密。

“汽车行业的信息化是非常受约束的。”嘉华控股投资有限公司（以下简称嘉华）信息中心经理刘海涛说道。“没有客户体验、客户需求，要如何完善我们的软件？目前，整个行业的软件都不是非常成熟，可以说信息化都是处于起步阶段，没有一个成熟的定式。这种分散式的品牌信息化是没有办法实现集团统一管理的。”

失败是成功上演的序幕

四月初的北京，草长莺飞，春意渐浓，通惠河畔的垂柳在微风中肆意飞扬。阳光明媚的午后，刘海涛坐在嘉华二楼会议室的黑色皮椅里，想起了去年的这个时候，那个让他和他的IT团队铭记一生的日子——策划了半年之久的嘉华信息化建设项目正式上线。

在此之前，刘海涛在汽车行业的信息化建设道路上也走过不少弯路。他轻轻依靠在椅背上，向《CIOINSIGHT/信息方略》记者讲述那段失败过的时光。

在嘉华信息化整合的过程中，刘海涛遇到的最大难题是财务系统的整合，这是关系到整个公司的经济命脉，不容许他有半点闪失。最开始，在财务整合方面，嘉华采用了分布式的财务管理系统，但这并不是集团化的管理软件，只是针对中小企业在局域网内使用的。由于厂商的产品系统不同，所以无法支持汽车经销商集团化的管理，单店管理可以，如果只管理一家4S店，这套系统可以。如果上升到集团管理，面对下属的几十家店，必须要有统一的财务技术信息、统一的报表体系、合并体系、统一的财务管理科目，必须要形成集团化的管理系统。这样才可以实现在各个不同品牌的４S店之间进行部署。“总部这边有总部系统，4S店有门店系统，在集团内部形成自己的业务流转系统。”刘海涛认为这才是一套正规的集团化信息管理系统。

集团业务集中管理的强烈需求让刘海涛转变了选择方向，面对嘉华不断扩大的经销产品品牌，必须配备一套可以全面支持４S店管理的软件来打通全集团的信息系统。而这个新的系统必须包括整车销售系统、售后管理系统、精品零备件和呼叫中心。刘海涛表示，以整车销售系统为例，原来，购买不同品牌汽车的会员数据、客户信息等等都是录入到不同的厂商系统中，而英孚思为系统的上线，可以直接把数据录入到整车系统里，再传到总部和下属4S店，便于直接采集销售数据，形成对销售的业务支持。同时也支持不同品牌之间的信息传输，这样就打破了品牌之间的约束。

信息化部署，无硝烟的战场

在汽车行业里，虽然厂商的信息化建设起步比较早，目前能够实现不同业务、销售、会员等的管理功能。但是每个厂商系统不同，且不同的系统都有相对应的商品。这种方法对于生产厂商的管理提供了便利，但是在经销商眼中，这却成了最大的不便。由于每个经销商都会代理很多品牌，日产、丰田、本田，等等。这样一来出现的局面就是，每一个经销商手中都握着各种不同形式的商品如入系统。“我们无法通过系统把产品数据统一起来，因为我们要日查，好对下面进行经营指导，没有这些数据，你如何指导。所以瓶颈在于品牌与品牌之间的信息孤岛。”刘海涛说。

为了让记者更清楚地明白这种信息孤岛对经销商带来的影响，刘海涛做了这样一个比喻。拿日产系和本田系来说，都有独立的系统，只要是这个品牌的产品就可以使用。但是对于经销商来说，旗下会代理很多品牌，不可能只针对日产或者本田等某一类产品去开发一套集团系统，经销商必须把所有品牌囊括到一起做一个信息系统，这就是矛盾所在，经销商无法管理不同品牌的业务。想查看某一品牌的销售数据或者会员数据，只能进入到该品牌的系统中去看。“想看全集团所有产品的销售和会员数据，是无法通过信息化的整合来实现这种需求的”。

为了疏通品牌间的信息孤岛，刘海涛及其IT团队为嘉华制定了一套信息系统五年规划。

“在4月份项目正式上线之前，我和我的团队酝酿了很久，足足思考了半年。”说到这里，刘海涛调整了坐姿，挺直起后背，在说到重要地方的时候，双手会有节奏的敲击着桌面。“6个月不短。行业特点是无法去突破的，是做还是不做？如果做，能做到哪样？全面规划还是部分规划？是否要做成财务业务一体化？还是单纯的打通财务链？而这些措施的实现，是分步实施还是统一实施？”面对一个个亟待解决的问题，刘海涛给出了非常肯定的答案——做，并且要做到最好。一口气不能吃成胖子，因此要采取分步实施的策略，去实现这个计划。

为了让项目能够做到最好，刘海涛又单独为整个IT团队制定了额外的要求，力图为这个项目加上第二道安全锁。

从信息部门的角度出发，首先要考虑的是安全性。系统上线后一定要保证安全，不能因为系统而让管理越来越乱。“我考虑的是集中部署、分步实施。”刘海涛的考量不无道理，如果统一上线，能否把握如此大的项目？如果采用集中部署的方式，人员可以集中管理，如果是分布部署，那人员会更加分散，对于管理来说难度加大。其次，要满足未来发展的要求。“至少5年内，我们的系统到底要做成什么样？能够给各个部门带来什么好处？能体现我们的哪些价值？”刘海涛同时强调，成本也是关键的环节。是否能被接受，除了软件成本还包括硬件、网络部署的成本，都包括在内，是否能被通过。这些在当时看来都是一个个难解的未知数。最后，未来对于团队的把控。系统上线之后，组织架构如何建设？人员如何分配？这些在当时都是需要刘海涛认真思考的问题。

CIO，为企业找准定位

刘海涛对于信息化在嘉华的定位非常清晰、准确，“首先要做的是数据分析，要把集团整个的营销数据、财务数据进行采集和收集，为决策层做数据分析提供帮助”。主要包括，基础IT运维：像IDC（数据中心）运维、服务器、存储的运维；以及技术支持：桌面支持，人员办公系统，日常软件运维。

对业务的运维，是信息部内部对前台的运维，这些人非常熟悉业务的各个口，同时还非常熟悉系统。有对系统操作的经验，是和业务部门的桥梁。

为了更好的推进信息部门改革，从11年4月开始，刘海涛把整个IT部门人员进行了重新划分。“包括数据分析组，原来都不属于信息部，原先属于业务部门，现在我们把数据部门纳入了信息部门，统一在信息化管理里面对我们的业务进行支持。”在桌面运维方面，刘海涛果断采取与外包公司合作的形式，以外包公司的形式为嘉华进行服务，不仅专业，也可以更好的管理。

至于在今年被不断提及的数据中心建设，刘海涛表示，嘉华成立了自己的IDC中心，由本公司人员进行管理，“这里有我们核心的数据和系统，因此是集团直接管控”。

在刘海涛的心里，信息部门的定义并非是一个整天处理庞大数据的地方，而是要利用高效的信息资源和手段，帮助嘉华整合、分析所面对的客户需求。因此，刘海涛把嘉华信息部所面对的客户分成四类。

第一类，是直接面对的同事，如何为他们提供服务。通过外包来解决，他们提供给我们客户安全、稳定的办公环境。

第二类是服务的对象，也就是供应商。嘉华正在计划建立供应链管理系统，这个系统的供应商管理模块里包括了供应商的详细资料，库存管理、库存查询、结算，都是为他们提供服务的。将来他们使用这套系统，他们会觉得比现在有很高的提升。

第三类是公司级大客户。嘉华主要通过业务系统的深层次的建设，来提高客户满意度，促进他们的二次消费，及对公司的认可。

最后一类，对于信息部来说，本部门人员，本身也是内部的一个服务对象，要让他们随时保持高度积极性，发挥每个人的特长，推动我们业务的发展。