万凤根：IT规划是信息化建设的灯塔

从2003年至今，万凤根在纽威阀门主持信息化工作已经9年，在纽威阀门10年的信息化征程中，万凤根无疑算是元老级人物。在进入纽威阀门之前，万凤根从事过单片机控制器的研发，担任过动画公司技术总监，多年的管理工作使他逐渐从一名纯粹的技术人员转化为一名即懂技术也知管理的信息化工作者。当记者问到，多年信息化工作经历给您最深的感受是什么时，万凤根几乎不假思索的回答：“三分技术，七分管理”，这使我更加坚信管理对于推进企业信息化工作的重要性。

苏州纽威阀门股份有限公司IT经理万凤根

十年一日，信息化助纽威高速成长

据万凤根介绍，纽威有着超过10年的信息化历程，但真正意义上的信息化起步是在2002年，在此之前，企业的业务运转基本都围绕Excel、Access等办公软件展开，还谈不上真正意义上的信息化。此后，随着业务的拓展，集团对信息化的需求日益强烈，为适应不断扩展的业务发展需求，集团先后上线了协同OA系统、CRM系统和ERP系统，为纽威快速发展打下基础。在万凤根看来，信息化是企业发展的必由之路，制造企业尤其如此。

2003年万凤根加入纽威时，当时纽威集团年销售额还不到2亿，到2011年，纽威集团的年销售额已达16亿，8年时间8倍增长，如果没有信息化支撑，这是不可能实现的。对于快速成长型制造企业，如何保证信息化建设适应企业的业务发展需求是很多企业都非常关注的问题。在万凤根看来，IT规划很重要。IT规划就像是灯塔，能指明信息化发展方向。成长型企业就像是小孩，身体长得很快，衣服也是一年一换。这类企业对信息化系统需求的变化也比较快，作为企业信息化工作的领头人，必须站得更高，看得更远，让IT系统满足企业现有业务需求的同时，还必须考虑IT系统对未来业务扩展的支持能力，并持续做好业务流程梳理和优化工作。

荆棘丛生，信息化从来就不是一帆风顺

在纽威阀门高速增长以及信息化顺利推进的背后，也有着不为人知的辛酸。信息孤岛、整合并购、系统集成等等，很多问题都是牵一发而动全身，如何掌握好力度调配好人力、物力和财力资源，保证信息化项目有序推进，对CIO是一大考验。谈到这里，万凤根讲述了一段实施ERP的经历。

2003年，纽威阀门实施某款ERP产品，实现了对所有分厂资源的整合，实行同步工程和精益生产，但由于未充分考虑未来业务的扩展需求，随着纽威规模的扩大，该ERP产品自身的缺陷也开始凸显，到后来已完全不能适应业务应用需求。有时候一个数据容量就能达到数十GB，业务繁忙时还会导致死锁，最后不得不考虑更换。2008年公司决定更换ERP系统，前后选型花了差不多半年，最后决定使用SAP产品，由于这次ERP系统的实施是公司领导牵头，并没有碰到多大阻力，实施比较顺利，这使万凤根认识到一把手对于推进信息化建设的重要性。但新旧ERP系统切换过程也碰到了比较棘手的问题，由于公司领导希望能从旧系统直接切换到新系统，数据到导入就成了问题。原有ERP系统中很多数据是无用信息，需要先做数据梳理工作。为此，工厂停产一周，调动一切可调动的人力进行人工数据录入。总而来讲，一期SAP的实施比较成功。

图1纽威阀门SAP一期实施规划

随着一期SAP系统的上线，2009年纽威阀门又开始SAP二期的规划与实施。在二期SAP系统上线之前，四大事业部的物料采购、入库、出库并没有统一，不同事业部之间的物料信息处于完全隔离的状态，数据根本无法共享。为将集团物料编码统一化，使不同事业部之间共用物料信息，在SAP二期实施规划中对仓储物流管理进行了整合，利用先进的条码技术，实现从采购订单开始，对物料入库、领用到产品完工入库、交货发运进行条码全程跟踪管理。通过条码扫描和阅读器，采集物料或产品的数据源，业务系统还集成了采购业务，实现销售需求的实时传递，降低了公司间业务沟通成本。

图2纽威阀门SAP二期实施规划

在项目总结报告中万凤根这样写道：信息化就是人力、物力和财力的合理调配，实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一，通过信息生产与物质生产相结合，提高经营效率，实现传统经济向知识经济的转型。

并购整合，信息化支撑企业战略发展

纽威是一家集团企业，下辖数控装备、油田设备、工业材料和工业阀门四大事业部，公司将先进的资源管理理念应用到集团化的管理模式下，实施多工厂多产业的管理架构。2011年纽威阀门收购了吴江市东吴机械厂，这是纽威集团发展历程中第一次并购，由于并没有可参考的经验，如何实现信息化的整合是摆在万凤根面前的难题。

图3纽威阀门SAP三期实施规划

东吴机械厂是一家从事安全阀门生产和销售的企业，由于企业规模不大，其信息化应用水平还比较低。为做好这次整合工作，万凤根带领团队对东吴机械厂的信息化情况进行深入调研并制定了比较详细的整合路线图（图3）。由于东吴机械厂员工对信息化的理解不深，在推进东吴机械厂的信息化整合过程中也碰到了比较大的阻力。对此，万凤根感叹道，习惯的改变是很困难的，但效率更加重要，信息化就是一个提升工作效率的过程。作为CIO，必须让员工明白信息化的价值所在。为此，在对东吴机械厂的信息化整合过程中，万凤根不是通过强硬手段推进，而是通过培训，让员工理解信息化对于企业的价值，从思想上让员工慢慢接受并适应信息化的发展。在东吴机械厂信息化整合过程中，虽然一开始的确面临了员工情绪上的抵触，但随着培训的深入员工也开始放下抵触情绪，配合总部进行信息化工作的建设。经过将近一年时间的整合，东吴机械厂信息化应用水平得到极大提升，运转效率明显好转。

目前东吴机械厂的信息化都是基于总部平台，由总部统一管理，东吴机械厂员工通过VPN和Citrix访问总部的SAP、OA、文件服务器、网络行为监管和文档加密系统。当记者问到作为典型异地多工厂协同的集团制造企业，如何实现多工厂共享一套IT基础设施和业务系统时，万凤根这样讲的：纽威集团大部分工厂分布在同一市区，这种情况下我们采用相对便宜的E1市内电路，通过E1的多路复用技术可增加带宽，E1的G.703透明传输协议可实现VLAN的部署。对于远程分支机构采用基于因特网的IPSECVPN，对于办事处和个人用户可以采用SSLVPN接入公司网络或通过Citrix集中服务交付各种应用。

精诚合作，团队没英雄主义

由于负责整个集团的信息化规划和建设，万凤根除了要协调不同业务部门的信息化需求，也要关注不同事业部对信息化建设的需求，这使得沟通变得非常重要。为提升沟通能力，万凤根还专门参加了人际沟通方面的培训课程。此外，在万凤根看来，除沟通能力之外，团队合作也至关重要。所谓团队，就一定不会属于某一个人，英雄主义是行不通的。在信息化项目推进过程中，万凤根有意分批组建小团队，让不同团队完成不同的子项目，培养员工的合作精神。只有团结，才能壮大。每次看到自己的团队和同事攻克一个又一个的项目，他都感到很满足。对于员工的培养，除努力提升业务规划水平之外，还要为员工以后的发展和晋升创造条件，无论是对于团队还是员工，万凤根都抱着一个理念，即走精英路线。对于技术含量不高的非主营工作，他选择外包出去，但核心工作仍由团队完成。

再积跬步，期待下一个十年

从2002年至今，纽威阀门已走过十年信息化历程。对中国制造业而言，纽威的信息化阅历还不算丰富，但在阀门行业，纽威一直走在行业的前沿，在谈及多年来的信息化感悟时，万凤根说：制造业不像那些高度依赖信息化为基础的行业，制造企业预算有限，总在考虑怎样花最少的钱做更多的事。以前我们把信息化看成一种工具或手段，更多的是为业务提供服务和支持。因此，在做信息化规划时，重点考虑如何让信息化来实现对业务和战略的支撑。但他认为信息化不应该仅限于此，而是应该通过信息化手段推动企业业务流程创新变革，实现管理现代化，提升企业的市场竞争力。随着新兴技术融入到制造业信息化的发展，纽威集团未来的信息化建设也必须适时而变。过去十年，万凤根深切体会到将新技术和管理理念融入到企业信息化建设的重要性。下一个十年，纽威将再积硅步，深化信息化应用，迎接新的腾飞。