用案例说话 新业务下的IT运维体系建立

以前的文章曾经提到过，现阶段已经进入了一个业务与IT高度依赖的年代，在此背景下，企业如何建立并完善IT运维团队，如何建立有效的IT服务体系等问题便成为了企业信息化部门需要认真考虑的问题。

也许很多企业的信息化主管会说："这还不简单？找那些技术过硬的IT人才嘛，最好能一个顶仨，把这些人放在一起，组建出几个运维部门，那怕工资高一点呢，那也值啊。"可是，事实果真如此么？

前两天笔者在某网站的论坛浏览的时候发现了两个典型案例，现在拿出来和大家分享一下。

案例一：某大型公司的一位IT运维高级工程师，此人精通网络、安全、操作系统、虚拟化技术，平时负责单位的网络稳定、信息安全、重点业务服务器维护以及数据备份，同时还管理着单位的小型机。在此人的管理下，单位的核心业务稳定，而且非核心业务也通过虚拟化进行了资源的有效利用。可以说，从技术层面上看，此人绝对是一个数一数二的人才。但是问题是，此人不善于同非技术人员沟通交流，而且由于自身技术过硬，自视甚高，对于业务人员的态度生硬。更为重要的是，此人由于自身技术过硬，所以公司的IT运维人员的数量相对较少，而当业务部门需要技术支撑的时候，由于他对于公司的业务不熟悉，不能分清业务的重要性，所以往往不能及时满足最为重要的业务支撑的合理性。终于，在一次比较严重的网络故障后，此人遭到了公司各个部门的投诉，最后被开除。但是由于这个人平时管理着单位重点业务的服务器以及信息安全工作，于是他拷走了单位的核心数据，给公司带来了巨大的损失。虽然现在他已经为自己的错误付出了代价，但是公司的损失已经成为了事实。

案例二：同样是某大型公司的IT运维高级工程师，于2011年6月份离职。新接替他工作的运维人员的技术经验比较浅。同时，由于公司的网络比较复杂，业务比较繁多，所以新上岗的运维人员不能在短时间内弄清单位的物理拓扑和逻辑拓扑。对于公司的信息化资产也没有一个好的统计，对于各个网络节点的配置更是一无所知。于是，从2011年6月至2011年9月，该单位的信息化故障并没有得到及时地解决。当然，随着新上岗的运维人员对公司网络架构和业务架构的不断学习和熟悉，这个问题正在一步步的得到解决，但是在之前的三个月中，公司至少因为IT故障造成了近50万的业务流失。

以上两个案例比较能够说明问题。IT部门目前面临的环境早已发生了很大的变化，从面向技术的部门已经成为面向服务的部门，因此，相对于技术能力，组织、流程和服务能力的重要性大大上升。第一个案例比较严重，它说明现阶段对于运维团队的建设要在注重技术的同时，加强IT人员的服务意识和服务技巧的培养，同时要配合相应的流程制度和工具的监控约束。而第二个案例是一个典型的IT运维流程不完善的案例。试想，如果该单位平时已建立资产数据库，并注重对于拓扑图的留存，注重日志的记录和审核，做好知识传递，能够让新员工在极短的时间内完成业务交接，公司怎么会有50万的业务流失呢？

作为中国本土第一IT运维外包服务商，金道公司结合其10多年的大型企业服务经验，为我们总结了现阶段企业信息化部门建立IT运维体系时应该注重的几个方面：

人员团队，是进行运维工作的主体，在运维管理中至关重要，除了考虑人员的技术能力外，还要考虑运维团队的架构、服务团队人员的稳定性、服务人员的服务意识、服务技巧等问题

流程/规范，是IT进行高效业务支持的制度保证。除了通常意义设置符合业务实际情况的流程之外，还会包括规范方面的内容。流程和人员管理一样，都会涉及很多经过长年实际经验而总结的细节。具体包括：设立作为IT统一接口的服务台、做好服务记录和考评（如SLA）、确保质量的专人定期检查机制等。

技术/工具，采用新的技术和工具，不但可以固化流程，而且能够提升运维效率降低运维成本的手段，一般会包括服务台工具、自动监控工具、远程帮助工具等。

人员团队的建设必须要与之跟进一套合理的流程体系，同时，为了支持这个流程体系，必须要有与之匹配的技术工具作为支撑。所以说，人员、流程以及工具，归到根本，一个企业对于信息化人员团队的建设和有效利用问题，只有三方面都做到了全面考量，方可建立起有效支持业务的IT运维体系。

当然，在短短的一篇文章内不可能将这几点进行详尽的解释，但是这几个要素却是企业的信息化主管需要注意并且认真考虑的问题。

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