空降CIO的三大课题

“因为，对于尚未熟悉企业情况的新员工来说，派他们去完全担当项目是不可能的。这个时候你会发现，新员工有新员工的抱怨，老员工也有老员工的抱怨，新员工会觉得自己比老员工多付出一千倍，但是我可能还是更照顾老员工;而老员工则对于新的工作方式、新的上级、新的同事都不习惯。”梅烽坦言，那时候常常感觉自己像是在刀锋上跳舞，处处都要小心翼翼，左右都不能偏，而且经常要去“灭火”。

就这样，陆续有老员工离开，也有新员工加入……一个季度后，团队基本稳定下来了，梅烽表示，“好在震荡不久后就趋于平稳了，现在我已经不用操心这种非业务类的事情，而是可以专注于实际业务了。”

第二课题：用成绩证明自己

“我觉得所有空降的管理层都可能会有想做大项目的冲动，想快速做出成绩来证明自己。”梅烽谈到，一方面是向管理层证明聘用自己没有选错人，另一方面是想向自己的团队证明，跟着自己做事不会有问题，而这些都是需要实际业绩来证明的。

据梅烽介绍，在向管理层证明自己时并没有遇到什么障碍，因为“空降”到J公司时恰好是年底，他向管理层提交了三份计划书，一份是修正全年预算计划、一份是三年工作计划，还有一份是详细的年度工作计划和季度目标。

“当这些工作完成后，我就已经获得管理层的相对认可了。”梅烽表示，之所以能够快速获得高管的认可，是因为自己是以高管的思路去考虑这些事情，一要考虑到资源配置，二要考虑到预期收益，“当你提交这样一个计划日期时，管理层就会看到，你将会以这样的思路去带领自己的部门工作，而这一切都是可控的，并且可以度量的。”

因为站在管理层的角度，尤其是对于非IT专业的管理层来说，或许他们并不了解IT技术，也不知道计划的度量节点是否合理，他们所要的只是业务型的表现。梅烽解释道，作为IT部门，面对提出业务需求的业务部门而言，IT部门就是甲方，当不能以产品、市场、收益来考核IT部门时，这个“甲方”必须能够有阶段性的做出成果来。

梅烽坦言，自己也很感激从J公司管理层得到的支持，无论是在人力方面还是财力方面，公司高层都给予了极大的支持，在这种宽松并且理性的工作环境下做事是非常顺利的。

接下来，梅烽就带领IT部门顺利成章地做了一些比较大的项目，例如在2012年一季度完成的，与集团电商的业务整合项目。据了解，这个项目在梅烽空降之前就已经实施了七个月时间，但是却没有任何可以交付的产品产出。梅烽接手后，于3月重新签订了接口的协议合同和一个技术方案，4月15日，该项目就顺利完成上线了。

梅烽介绍，在那一个多月的时间里，核心的项目经理和工作人员每周加班的时间甚至超过了50个小时。而这样一个项目上线，无论对于团队内部员工，还是对于管理层来说，都是一个很好的交代，团队员工得到了包括集团、需求部门在内的一致肯定，而团队的整体氛围也变得积极向上了。

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