五矿信息化的“V5”之路

2009年12月，V5工程二期项目圆满结束了，五矿进入了一边建设一边运维的阶段。出于对运维的高要求，在2010年7月，五矿选择了东软来提供基于SAP ERP的运维支持服务，协助五矿梳理日程运维流程和规范。据朱晨炯介绍，五矿也是在考察了IBM和东软等众多企业之后才选定了东软，因为东软在IT运维市场中占有非常大的份额，其企业规模也比较大;而且，东软不只能做运维，还可以做项目实施，有很多经验能力可以应用到运维方面来;此外，人才机制也是五矿选择东软的一个重要原因，虽然也会存在实施运维人员的个人流动性，但是东软拥有强大的人才储备机制和培训机制，可以源源不断的为五矿提供专业人才。据了解，此后，五矿还与东软陆续合作进行了五矿风险管理系统开发项目、有色决策平台开发项目、金融物流财务业务一体化项目和投资决策平台开发项目。

高效实施，有效落地

2011年5月，V5工程开始进行第三期建设，此次五矿的计划是把ERP的功能和范围推得更广，并且设立了十个子项目。而这一次工程的浩大程度，用朱晨炯的话来说，其中一个子项目的工作量就相当于最初的一期V5工程!

一个最典型的例子就是邯邢矿业ERP项目，据介绍，邯邢矿业ERP项目实施范围共涉及22家单位，其中11家为财务一体化单位，11家为财务业务一体化单位，分布在河北、安徽、山东和辽宁四个省内。其中ERP系统功能设计涵盖了生产、采购、销售、工程项目管理、库存管理、财务等所有核心业务。朱晨炯对此评价到：“邯邢矿业ERP项目是一个百人会战的项目，实现了四个创新、五个提升，建立了一套运维管理体系。”

另一个例子是关于V5三期的人力资源管理项目，五矿计划将人力资源管理推广到全五矿集团。朱晨炯指出：“人是企业的第一要素，如果不掌握准确的人力信息，就无法开展人力资源管理。”而五矿的人员规模已经从2000年前的四五千人，扩展到目前拥有11万在职员工，涉及成员企业450余家，从企业层级来说，所有员工也被划分成了11级。要在短时间内把11万在职员工的全部信息都放到统一的SAP平台上来，其难度可想而知!而五矿在三个月的时间内就完成了11万人的数据全部录入，并且成功梳理了人力资源的信息标准和职位标准，五矿如此的高效率赢得了实施方IBM公司的高度赞叹。

截止到目前，五矿的SAP系统已经覆盖到了62个单位。在谈到ERP给管理带来的明显效益时，朱晨炯为记者举了几个常见的例子：一、如采购计划，对于分布广泛、分散而且远程的矿区企业来说，在上ERP之前很难实现集中采购，实施了ERP系统后，集中采购业务从提出到执行的时间由原先的20天短到5天左右;二、在统一销售方面，每笔销售结算单时间由原先1~2天，缩短到目前的20分钟以内完成。通过ERP系统，可以直接计算出商品的价格波动区间，只要价格不超出区间外，就不需要进行特别审批，这样一来，不仅节约了管理成本，也提高了工作效率。而让领导层感觉最明显的是，通过ERP系统，五矿实现了财务业务一体化，财务月结时间由以前每月25日关帐，8天时间月结，缩短到目前的每月自然月结账，3天内完成月结;工程项目转固由以前1~2个月左右时间缩短到1周左右。很多管理的决策和创新的理念可以通过信息化的手段和工具，快速执行、落实下去了。

V5的威武历程还将继续，而对于有着二十余年信息化行业从业经历的朱晨炯女士来说，五矿信息化的飞速发展也让她感触颇多。朱晨炯表示，在她看来，任何企业的管理都离不开信息化，管理策略的执行和落实必须依靠信息系统工具，如果没有信息化，谈管理提升、管理创新就没有抓手。作为IT部门，也应该尽量参与到企业的决策中去，因为IT技术可以帮助管理创新的理念更加符合落地的要求。而当企业在不断发展的同时，信息化肯定也要不断的进步，作为IT技术人员来说，本身也需要转型，要从被动的接受业务需求，转变到主动参与和业务人员讨论需求。朱晨炯表示，为了与时俱进，自己对信息部门的工作人员提出了三个要求：第一、不能丢掉IT人的技术本行，对市场的新技术应该敏捷实践;第二、要具备项目管理的能力，第三、要具备沟通能力，能够与业务人员主动讨论沟通需求。

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