CIO关注：IT组织重组的诀窍

让反对者表示意见

在重整的讨论过程中，不必因为出现了一些反对者的声音而感到讶异。Lawler表示：“突然间，一些想要收回IT掌控权的人，就会站出来成为反对者。”事后发现，Lawler表示，一种聪明的作法是，让一两位反对者参与重整的指导团队。如此一来，不同的意见将会成为团队的一部分，而不是来自外部。

透过这样的参与，有助于建立彼此间的信赖关系，这个部分相当的重要，而且不因推动集中化行动之结果而改变。经由与委外厂商间的透明对话，我们可以去确认推动集中化管理所存在的潜在议题，如果不是透过团队间的交流讨论，这些议题可能就因此被忽略。这么做可以营造出伙伴关系的氛围，让双方可以诚实地跨越公司的界线，创造双赢。

即使IT集中化行动的结果，明显地改变了与委外厂商间之既存关系，但是在此过程间所建立的信任，可使双方在未来继续保持良好关系，提供双方不同型式的合作机会，即使这项效益并非很快就能显现出来。

焦点话题

CIO执行委员会成员表示，在进行IT组织重整时，尽早沟通、经常沟通是相当重要的，不管是对内或对外都一样。沟通可以降低焦虑感，并帮助员工接受新的角色，以及部门的新方向。沟通同时有助于确保企业股东，了解重整对IT运作方式所带来的改变。

以下是由执行委员会成员所提供的一些诀窍：

1.指派一个受过训练的沟通专家：企业应指派一个受过训练的沟通专家或是顾问，来协助设计合适的讯息内容，以更与主要的股东（员工以及内外部的顾客）进行沟通。

2.尽可能地使用各种沟通工具，以接触IT员工：每周更新组织重整的进度，利用电子邮件寄送电子报给员工，召开大型会议、提供网路广播机制，以利外部据点的成员也能同步接收到进度报告、建立一个随时提供最新资讯的入口网站，或是试着建立一个属于IT员工的部落格（blog。）

3.为IT使用者建立一个入口网站：说明新的架构，并详述IT组织重整后，如何进行企业各项业务。

4.考量外部顾客：应考量外部顾客所需知道的重整事项内容，并与业务人员共同构思如何发展完善之沟通策略。

日复一日的经营压力，使得大型的IT公司，常有在不同组织模式间来回调整的倾向。需要节省金钱，并且提倡跨组织的技术标准？那就选择集中化的管理模式。需要快速回应当地市场需求，并且让IT与业务的关系可以更密切？那就选择分散式的管理模式。“随时存在来自于光谱两端的拉力。”DHLExpress在美国与加拿大地区的资深副总裁暨CIORonKifer这样表示。

Kifer说，DHL在6年前即开始推行集中化的IT基础建设，于吉隆坡建立大型的资讯中心，负责统筹亚太与新兴地区绝大部份的IT维运。两年前，DHL在美国亚利桑那（Ariz.）州Scottsdale开设了另一座资讯中心，整合美国、加拿大，以及一部分的中美州与南美州的IT维运。2005年，该公司则在欧洲布拉格（Prague）另行成立了一座资讯中心，将大部的欧州与地中海地区之IT维运纳入其中，以进行集中控管。

集中化可以降低成本，但亦使得企业单位难以确保其IT花费与企业策略间的同步性。“要把对的人从事业单位与IT单位里找出来，再让他们聚在一起，来定义专案的需求、范围、规格…等事项，是相当困难的一件事。”Kifer说。这些专案事项，往往会在事业单位与IT单位之间，反覆来回地讨论，这将增加专案生命周期的成本与时间，他这么表示。

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