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现代CIO：寻求项目投资与资源管理微平衡
现代的首席信息官不再是技术人员或创新的倡导者，而是客户关系管理者、策略交流者和项目管理者，在项目投资、可用资源和管理中寻求微妙的平衡。
1997年，当我开始首席信息官(
CIO)的职业生涯时，当时衡量首席信息官成功与否是通过电子邮件传输、网络连接性和应用的功能性这几个基本标准进行判断的。我个人亲自编写过代码、体验过新
操作系统，创建过新颖的分析法。
如今，首席信息官的成功与否的衡量标准也在变得越来越复杂。
基础设施的成功标准被定义为所有系统正常运行率须达到99.99%，数据没有损失、违规或泄露现象的存在，而这一成功标准很难达到。IT基础设施应当功能强大、占用资源少，能够随时获得所需要的计算能力，这些也被认为是
云计算的成功标准。
应用的成功标准被定义为能够根据项目计划，在项目生命周期内按时按预算进行传输。有两个重要因素使其变得更加复杂，一个是消费者应用商店的出现，人们认为企业
软件应当能够被很容易被找到、购买和安装；另一个因素是经济不景气导致IT部门快速提供应用的压力不断加大，并且这些应用应当能够提供更为合理的工作流程自动化，让公司在保持最低员工数据的同时获得更高的工作效率。
在瞬息万变的环境下，交付大量基础设施，同时还要让它们的可靠性和安全性万无一失。IT部门和程序所有者需能够使用有限资源在很短的时间内支持商业流程的应用，而这些听起来几乎不可能实现。
现代的首席信息官不再是技术人员或创新的倡导者，而是客户关系管理者、策略交流者和
项目管理者，在项目投资、可用资源和管理中寻求微妙的平衡。
现在首席信息官几乎没有时间搞清楚基础设施和应用。在更多程度上，他们必须要像首席执行官那样思考业务需求和未来发展策略。他们还要像伟大的冰球选手WayneGretzky(他不是向冰球所在位置跑动，而是向冰球将要到达的地方跑动)那样确保所有的关键信息技术能够在它们被需要时部署到位。
2012年，我需要做哪些工作才能成为更为高效的现代首席执行官呢？答案是以下三项工作：
1、识别出关键客户并与他们沟通，以确保他们的优先权被体现在现有IT运作计划中和五年IT战略规划中。与管理委员会进行协作，修订优先权列表，将那些将对业务策略、品质和效率产生重大影响的项目列入列表中。
2、实现通信系统标准化，让关键客户的优先项目每月都能获得更新。
3、在企业中明确管理IT项目的程序。包括标准化IT项目引入程序、IT项目生命周期和项目管理工具(项目文档、项目规划和状态报告)。
我希望通过关注客户关系管理、通信和项目管理，借助规范的项目和公司客户为IT员工创建一个积极的工作环境。与同意做许多圈内项目和慢慢做这些项目相比，快速做一些项目和最大程度的满足最为关键的业务需求更为困难。
首席信息官被衡量的标准应当是在项目投资紧缩和交付速度加快的情况下，他们管理需求的能力和获得的客户满意度。
责编：罗信
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