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衡量CIO成功的标准已变还在傻傻等待？

来源： kaiyun体育官方人口

2011/12/1 16:09:43

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今天CIO的工作性质不像以前那样。运转良好的数据中心和超长的正常运行时间这些度量指标不再是衡量成功的标准;现在，CIO们掌管着业务流程，技术只是个工具。如今公司用来衡量CIO业绩的标准应该是敏捷性;如果公司没有以这个标准来衡量CIO业绩，或者限制了其CIO最大限度地加强敏捷性的能力，就很难在今天竞争激烈的市场获得成功。

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本文关键字： CIO 戴尔

这就是我所说的敏捷性的意思。几年前，戴尔想为戴尔网站(Dell.com)上的支付选项列表添加一种新的支付类型。这显然不是什么重大请求，只要在网站上添加另一个按钮就行。但事情绝非添加按钮这么简单。当时戴尔的业务按地区来组织管理，同一业务流程在每个地区都有不同的系统。因此，添加一种支付类型是一种错综复杂的变化，需要在全球范围内将七个订单输入系统与五个订单管理平台实现同步，然后将它们连接到后端财务系统以及多个区域性的戴尔网站，还要连接到可能10个不同的客户数据库。

简而言之，这个“简单的请求”需要差不多一年才能实现。

在这一年当中将错失什么？每当贵公司的IT基础架构无法迅速引入有望带来竞争优势的新的业务流程，今天错失了什么？那就是缺乏敏捷性给你造成的损失。我称之为敏捷性负担(agilitytax)。

自我们收到那个请求过去好多年了，但是这种情况仍在全球各地的许多公司上演。不妨假设你想要推出贵公司之前从未销售过的一种新产品，它需要在网上采用订购方式来销售。你首先得修改计账系统，以处理订购支付，然后需要编写接口，以便将订购支付系统与客户数据库连接起来。你的财务系统需要调整，以便自动识别经常性收入，你还需要手动的订单输入流程，用于接收电话订单。

最后但并非最不重要的是，你必须为自己的网站添加一些另外的参数，因为这个新产品是可以配置的。现在，把这一切乘以2、5或9，因为你在美国运营的网站可能有这么多个。为什么有这么多网站？因为贵公司自身在不断发展。每当你的经营范围扩大到一个新地区或者收购一家公司，就在新数据中心的新服务器集群上添加了另一个网站。

随后，戴尔走上了全球化道路。现在，你在欧洲和亚洲有一堆网站，采用了几种语言。把产品放到每一个网站上需要好几个月的时间。那款崭新的产品从未销往拉美;等到你在其他地方完成推出产品的艰巨过程，产品开发小组已经发布了更新的后续产品。

在这种环境下 CIO要求得生存，意味着需要让业务部门满意，满足它提出的请求——这是“听令行事”的IT模式。虽然CIO能看到整个业务流程，却无权对此做什么，只能指出潜在陷阱和职能脱节。这样一来，轻则无法取得成功，重则大幅降低效率。

那么多的公司缺乏敏捷性，而敏捷性之所以很难获得，是因为它需要进入投入，力求精简自己的系统，消除同一应用软件在不同地区的差异，减少应用软件数量，对服务器进行虚拟化处理。而精简并不招人待见。在严峻的经济形势下，精简似乎不是当务之急。可以等到明年再精简。随后到那时，可能又需要添加一种新的支付选项或推出新产品，IT部门没空应对其实对于公司利润大有帮助的请求。

推迟加强敏捷性的IT投入不是遏制成本的一条途径，而是会助长效率低下之风。过去经常这样：公司决定实施一个新的业务流程，然后把系统拼凑起来，让业务流程运行起来。但现在这么做再也行不通了。系统必须足够灵活，才能立即适合新出现的业务流程。

上面我所举的例子提到公司网站以及引入新产品或新流程的能力，这并非巧合。互联网生动地描述了业务与技术之间的差异正在迅速消失。技术曾经是给业务职能带来方便的一种工具;而如今，技术已嵌入到了业务的方方面面。我们再也无法把技术与它支持的业务流程剥离开来。

要是没有技术，互联网也就不复存在;互联网就是技术。社交媒体是这样;贵公司想方设法监控和回应出现在互联网上的关于贵公司品牌的交流，也是这样。对市场营销来说很关键的几乎所有职能都离不开技术——预测产品需求、生成销售线索、传达营销讯息，不一而足。销售、服务和沟通，这些都与技术有着千丝万缕的联系。别以为只有数据中心才与技术密切相关。

几年前戴尔认识到这一根本性转变后，我们意识到自己的服务器居然上有8000个应用软件，其中许多的功能与其他应用软件重复。随着戴尔不断扩大规模，每个部门都选择自己的软件，然后放到专用服务器上。于是，我们与每个部门一起选定标准，因而把应用软件的数量减少到了2200个，现在仍在不断减少。我们使一些流程实现了自动化，比如重置用户密码或为客户端系统重新制作镜像等流程，让技术支持部门有精力关注更重要的问题。

我们还在运行24000台物理服务器，而采用虚拟化技术有望整整减少6000台服务器。我们的环境依赖极其昂贵的存储系统来存储每一个数据，而对数据采用分层存储、减少重复有望将我们的存储成本减少50%。一些应用软件在价格昂贵的Unix平台上运行，而开放标准却要便宜5至10倍。现在，我们节省的费用每年超过3亿美元——这一切使得可以将更多的预算分配给创新工作，而不是维护工作。

当然，提高我们数据中心效率的这一切工作还有益于地球，因为我们再也不需要建造原先规划的新数据中心了。(虽然许多公司在建造新的所谓的“环保型”数据中心，但我们认为，最环保的数据中心是根本不用建造的数据中心。)

到今天为止，我们离目标大概完成了70%，我们预计会在2012年年底完成规范和精简系统的任务。我们没有将自己的资源专门用于这个项目，该项目的具体目标是作出某一变化，或者发布即将推出的产品。这就是要点所在。对戴尔用来开展业务的每一项技术的基础进行合理化精简，将加强我们的敏捷性、加快速度，而加快速度是目标。

当加快速度成为目标时，你必须确保以合适的标准衡量成功。在许多IT负责人的眼里，开发时间表和交付成果就是衡量标准，而业务人员眼里的衡量标准往往是何时推出产品。但是说到底，项目何时或是否按时间表交付其实并不重要。IT的目的是，为企业创造新的价值来源，所以你要提出和回答的问题是，这个项目是否获得了承诺的好处。

这就是为什么今天的CIO光了解技术在业务中的角色还不够，他还得了解和支持业务本身。归根到底，技术和业务是一回事。一味节省资金的代价太高了，敏捷性负担的代价太高了。推迟加强敏捷性只会加大代价。

责编：何先辉