长安铃木CIO丁江：前后端的精益化变革

最近，重庆长安铃木汽车有限公司的IT部门特别忙，业务部门期望获知来自终端市场更多的信息，同时也提出降低内部成本的需求。作为长安铃木信息系统总监的丁江马不停蹄，不断与各个业务部门进行密切的沟通。

在丁江的回忆里，2001年进入这家日资企业后，精益化生产便是这家公司永恒的主题，他的工作也紧紧围绕这个主线展开，不过今年的情况跟往年不太一样了。即使身处IT部门，他也早已感受到公司的市场形势不容乐观——主打奥拓等经济型轿车的长安铃木利润微薄，大约只有1%左右，与往年相比已降到了谷底。

2009年，长安铃木销售数字只有15万辆，这甚至不及一些品牌合资公司年销量的1/5，盈利能力低下的长安铃木面临被边缘化的危险。自1995年3月25日，长安铃木第一辆奥拓0.8L标准版正式下线以来，此后的13年中，总销量超过50万辆的奥拓，成为中国第一个单月销量破万辆大关的微车，一度长期占据“国内最便宜的私人轿车”的榜首，开创了中国汽车业的一个传奇。

但是日本铃木长期以来的保守政策将长安铃木带入越来越窄的胡同，虽然长安铃木拥有天语、雨燕、羚羊和奥拓等四个系列约20个车型，但是其最抢手的还是奥拓系列。很长一段时间，长安铃木仅仅依靠一款奥拓打天下，随着国内自主品牌的兴起，奥拓车的销量不断下滑，以致2008年陷入停产，并错过了2009年小排量汽车的黄金时期。

错过了上半年的黄金销售时期后，日本铃木旋即采取补救措施，2009年9月，新奥拓面市。市场逐渐转暖，今年前4个月，长安铃木已经卖出7万辆车，同比增幅超过50%。就目前的市场来看，天语SX4、雨燕等都在发力，新上市的新奥拓更受欢迎，许多4S店都只有样车。为缓解产能不足问题，长安铃木提交给重庆市发改委投资4.5亿多元的升级扩能计划已经获批。该项目完成后，长安铃木年产能将从15万辆升至20万辆。

在等待收获2010年的果实之前，长安铃木开始厉行一贯严格的精益化生产。

残酷的低成本后端

低成本，在长安铃木内部，近乎残酷。在没有引入新的车型前，没有外生的市场利润点前，这也是一个最切实际的途径。对于这样一家日资背景的企业来说，首先想到的是日企一贯的压低库存。

不过，可以改善的空间已经被压缩得很小。公司在生产组织上，长安铃木引进日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理。

通过几年来的优化，长安铃木对供应商发布的供货计划已经可以做到三个周期的排货计划：第一层，长期预测计划，即3个月的长期预测。第二层，中期计划，即N+5天的整车排序计划。计划中包含这N+5天之内要生产的品种、颜色和每天生产数量，是供应商在这N+5天内的交货计划。第三层，现场拉动计划，依据生产现场的数据采集信息。将物料拉动信息发布给最近的供应商或者附近的第三方仓储公司，要求前者按照顺序给工厂供货。

对于第三层的时间，主要依靠JIT（Just in time）的“准时制”拉动，为了进一步降低库存成本，长安铃木对这一系统不断优化，以期对库存的管理再次优化。在长安铃木，有两类零部件被列入优化计划，一类是那些当天生产现场的一些变化，颜色零件、保险杠、门把手等与车的外观颜色和车型紧密结合的零部件，另一类是占地体积较大的零部件。

这部分零部件从原先一到两天发布一次的生产计划的时间再次被精简。最终做到两个小时左右发布一次计划，现场的库存时间控制在2小时左右。据丁江的粗略估计，将一天的库存成本下降到2、3个小时，库存成本约为原来的1/4。

不过，这还不算。后端供应链的成本压缩还继续推演到物流这一环节，这是一个名为“供应链优化”的计划。长安铃木下达送货指令后，各种零部件供应商分别送货或集中到第三方仓储公司由其送货，不过，有的车并没有满载。在长安铃木看来，零部件厂的物流成本最终将转化在其零部件的价格上，为了提高对零部件的议价力。他们督促第三方仓储公司改变管理方式，采取长安铃木提出的“循环集货”的方式管理物流。

与此同时，这项计划还将把仓储公司、零部件供应商的库存信息涵盖在内。JIT帮助长安铃木做到了信息的推送，但是生产物流人员还期望获得仓储公司的库存、零部件供应商的库存、以及零部件供应商的在途零部件的数量等信息。这样生产物流人员在对生产计划的安排以及调整上便能做到合理的调配。

通过IT系统的延伸，将信息收集的链条延展到这些环节，后端的供应链成本进一步得到了压缩。

精益化管住前端

除了在后端的精益化管理，这一改变还延伸到了前端。对于前端管理的环节在这一时期显得越发重要。对于长安铃木来说，一味地拼价格的时代已经过去，而营销的手段也很有限。当下，公司内部开始将注意力转向终端的管理、用户忠诚度的管理上。

早在2004年，和很多当时的整车厂一样，长安铃木也开始关注终端的管理。那时候，IT部门通过上线了一套整车销售系统，了解社会库存的管理。但是，由于这些数据都是从经销商来，始终隔了一个环节，对于终端4S店、2S店、维修站的销售情况，长安铃木并不了解，对于整车生产的安排以及销售的预测也无法做到清晰的管理。

同时，这些店面的管理也处于模糊管理的状态。对于整车厂来说，整车销售给用户后，后期的零备件的销售便是很大一块利润。长安铃木期望越来越多的用户购买同一车型的零备件。但是它却无法管控到各个店面卖给每个消费者的零备件的价格。

长安铃木的业务部门在长期的跟踪中倍感诸多苦恼，2009年末，关于管控终端的计划最终被提交到IT部门，并最终演变为一项客户服务系统计划的项目。今年，这一项计划开始推行，并已经在重庆和四川地区全面铺开。

今年，长安铃木的终端情况逐步好转，它已经可以在重庆和四川地区做到对店面销售情况和价格的实时掌握，同时管理到了所有4S店的维修备件的库存管理，4S店的领料以及出库会有记录，未来的销售计划也将反馈到长安铃木。

同时，长安铃木也得以制定一整套规范的服务，比如车子什么时候应该保养了、什么时候该换机油等等。业务部门还能尽快对顾客的抱怨进行处理，并进行客户回访计划。

不过，当丁江带领他的部门在为公司进行内部的进一步优化时，有关长安汽车集团和日本铃木两大股东不断传出消息，日本铃木正在寻找新的合作者，在没有决定何去何从之前，内生式的改革或者将是长安铃木最近一段时间的管理主题。