如何培养更强大的CIO

我一直在想，为什么继承培养计划收效不大。

我们将信心满满的人力资源部放在一侧，资源强大的顾问团放在另一侧，中间则是相当有前途的雇员们，我们为他们提供一切成长所需的阳光和养料。我们在Google上加了230万个链接，专门用于这一项目的开发。我们将技能评估、组织分析图表和业绩评价一层层堆叠起来。

但是事实证明，达到好的效果通常都是痴心妄想。传统的接班人计划“通常将重点放在‘计划’而不是‘成功的结果’上”，就如同Stephanie Overby在我们的封面故事(《获得领导能力的途径》)中所说的，“如同强健肌肉一样，增强领导能力的最佳方式就是要多锻炼。”

我们的故事建立在二十五名“Ones to Watch(重点关注)”奖得主的经验基础上，全面盘点并揭示了未来CIO的培养过程中所发生的奇闻轶事和各种细节。经由CIO执行委员会同仁们的指引，我们的“Ones to Watch”奖项目认真筛选出了一群优秀高管代表(所有高管都由他们的老板指派)。事实上，在我们撰写该故事的过程中，二十五名代表中已经有两名已经晋升到CIO岗位。

我们的调研报告结果显示，成长成为一名世界顶级CIO需要将下列条件结合到一起：丰富的工作实践经验、扩展培训并且会偶尔经历故障-修复周期。工作实践经验会将IT经理们的能力扩展到“他们并未发展成熟的新领域”， Applied Materials公司IT副总裁 Steve Finnerty 谈到。在过去的几年内，他有十二名以上的直接下属最终成长为CIO。“如果有一份工作或是一次实践经验摆在你面前，而且你做好了充分的准备，那么就不会太难。”

他和其他受访的CIO们都强调了顾问指导的重要性，这当然是非常重要的，但另一点也非常重要，那就是这些成功人士们置身的环境中必须要具备正确的专门技术，以及适当的新体验。我们发现那些经过检验论证可靠的IT任务分配在这方面特别有帮助。我们在边栏上出现的“培养领军人10法”定义了三种类别的机遇，抓住这三种机遇就能够在IT行业内培养技能，该文章涉及到了大型企业，深入分析了中小型公司的实际情况。

所以说，在对继承计划失败的根源进行过深入分析之后，我最终找到了答案。

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