CIO：如何管理IT部门“隐形员工”

如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”在滋生蔓延。由于感到自己被轻视，不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旮旯中，发泄着抱怨和不满，得过且过、消极怠工，慢慢地变成了 “隐形人”。更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新的“隐形人”产生。

这些“隐形”员工在组织中的存在几乎被企业管理者、CIO忽略或漠视，在CIO眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为部门视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”。

部分IT员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面企业CIO难于察觉、感受这种无形伤害，另一方面即使CIO发现蜘丝马迹，也难找到制止这种行为滋生的办法。隐形员工就如一盆水，部门就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时，他们悄然间积累惊人的破坏力，足可将IT部门这只“青蛙”烫伤。

“现形”并迸发潜能

CIO如何让自己部门的隐形员工“现形”，走出自设的“藩篱”，最大程度地激发他们的潜能？

如果企业领导和CIO能让员工感觉到真正的关怀与尊重，那么，再怎么“隐形”的员工就会像对待家庭那样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力，主动把自己“现形”。

当遇到IT部门员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予他们必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“现形”、“出风头”，表现自己。例如，CIO可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”； 或者写一张便条或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可； 对于渴望社会赞同的员工，CIO可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司优秀团队一分子； 定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工； 为了加强团队的凝聚力和激励，CIO管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程： 员工满意、顾客满意和股东满意，IT企业在推行顾客满意的同时，努力推行员工满意，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。

创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对IT企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功贡献有价值的知识。

CIO只要充分放手让自己部门员工去做，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落？

加强绩效考核

目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要建立绩效评估考核机制来实现对部门隐形员工的有效管理、配置，更好地打破“大锅饭”。

考核机制主要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。公司以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整； 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。

目前千篇一律的IT开发管理模式可能忽略隐形员工的价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发工作能力，为隐形员工寻找更适合的位置，十分必要。

例如，CIO可分析判断哪些隐形员工属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守型。然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务岗位； 专业、技术能力较强的员工可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持； 而那些保守型的员工则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到隐形员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示他们自己，收到最大的激励效益。　

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