CIO需善用信息化 启动企业创新历程

在任何时候，CIO都要带领团队从容解决、应对内部和外部客户的大量需求。IT职能是企业运作的命脉，CIO总是在满足现有IT需求之后，又不得不将更多注意力投向技术创新。

然而，技术的发展永远是缓慢而坚定的。坚定的步伐往前迈进，同时又不会突然地迈到你的面前，同时你不能因为它坚定而乱了手脚，同时你也不能因为它缓慢而懈怠。

IBM对全球2500名CIO调查的结果表明，成功的CIO通过积极参与、设定企业的战略实现灵活应变。他们大概花了55%的时间来开展、促进创新活动，但这是在CIO们解决目前的IT问题以后才能做的。即CIO们用45%的时间来解决、处理原来的问题，这其中包括减少IT的投资、减少企业的风险和充分利用自动化来降低企业中所存在的可以降低的成本等。

没有一位CIO不想扩大IT对企业业务的影响，但做到绝非易事。如何把握时机，启动企业创新的历程呢？

苏宁给了我们重要的启示，2009年苏宁开了一个新店只需要两天，而在2002年苏宁开一个新店，同样在硬件准备好人员到位的情况下需要20天，7年的时间效率提高了10倍。苏宁的模式称之为小前台、大后台，或简单化前台、标准化后台。前台只有足够的简单才可以快速地复制、才可以降低对前台人员的能力要求。

不久之前，来自新奥集团的韦有双博士、安捷力公司CEO王树迅、台湾PCA人寿集团信息部陈俊嘉先生、香港NICE公司销售副总裁Gabriela Koren女士及IBM大中华区全球信息科技服务部总监鞠立女士分享了他们关于“善用科技扩大对业务的影响”的精彩观点。

“小前台、大后台”是信息化架构，更是业务模式

新奥集团的韦有双博士谈了他应用小前台、大后台的感受。新奥集团致力于清洁能源生产与应用，100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内 80 多座城市及美国、欧洲、香港等国家和地区。如果没有适当的方式对前台进行适当的剥离、简化，整个的管理会变得非常地复杂。

新奥集团从2005年开始大规模地做信息化的工作，并开始实践小前台、大后台的架构。韦博士介绍：“当然我觉得这个架构本质上是业务模式而不仅仅是技术上的问题。虽然今天都是CIO们在讨论这个问题，但这首先是业务模式，也就是如何通过业务的变革和技术的手段来支撑业务上要达成的目标。”

通过四年大规模的推进，新奥集团基本上已经实现了公共资源的后撤，就是我们说的“大后台”。“大后台”提供了所有的共享资源，真正地把支撑性的、辅助性的、管理性的业务通过技术平台撤到“后方”，比如呼叫中心、财务、人力资源。前台则更多地聚焦在为客户提供服务、增值业务的一线的人员。这一架构让一线的人员结构更加简单化、操作更加简化。

“这正是由于有了技术平台的支撑”，韦博士认为：“小前台、大后台包含了两个层面，首先是技术层面上让前端的操作简化，其次公共资源由大的逻辑平台支持，在组织上上把人员分类，这种模式更适合于业务的快速推进。”

竹子理论

然而，“小前台、大后台”架构不能因为简单、人少的前台而就缺乏了弹性，如何使系统随着业务的拓展快速地扩张，并且跟的上不断变化的商业模式？就如同竹子，一方面要有弹性，另一方面要坚韧。IBM大中华区全球信息科技服务部总监鞠立女士谈了她的看法。

CIO们更多是从IT的角度对市场的观察，从而把业务的驱动变成现实的IT架构。常见的业务驱动有两种，一是业务数据，企业的管理者希望看到即时的业务数据。根据即时的数据做一定的分析，成为真正可用的信息，用以做出快速的、即时的、正确的业务决策，使企业内部的运作更加的透明，加强风险的控制能力。二是行业竞争。与以往相比，企业越来越多地面临着市场竞争的压力。所以如何让企业能更快地应对市场的变化，客户需求的变化、洞悉竞争者的动作，更快速地抓住市场的需求，提升自己的营业额。

从IT的角度来说，如何做到灵活与坚韧两者兼顾？一是要能够实时地看到数据，加强风险管控，不仅仅是数据的集中，还要能做到分析和业务决策等。第二，要更快地回应市场和竞争对手，满足客户的需求，更快地提高产品推出的速度。IT是对传统的业务流程进行梳理。鞠立女士认为：“传统的业务流程是线性、并行的，不同的业务有不同的流程。随着市场变化和企业的增长的加速，原来推出一个新产品要几个月的时间，现在则要提高到一周或几天，如何实现？把线性流程打散，建里基于SOA的小的模块，这样产品的推出都是由若干个模块的组成。”

香港NICE公司销售副总裁Gabriela Koren女士同时分享了她的经验。“小前台、大后台”模式的后端非常强劲，而前端非常灵活，可以使企业非常容易地适应变化。企业可以用以提高自己的效益，同时还可以保留非常强有力的后端IT支持。

来源：比特网