[原创]IT管理的痛点及初步的解决思路

自从转到管理＋IT咨询来以后，角色为之转变非常大，原先在企业接触的是人事部＼质量部＼生产部＼物流中心等部门的总经理，而现在，接触的更多以信息部主管＼部门经理以及CIO居多，慢慢的也了解了作为一个ＩＴ管理者，他们面临的痛苦，具体情形请看如下示例：

一、某企业信息部经理，将企业应用的OA系统开发了80几个模块，可以说是我见过的OA软件中利用最好的一个企业了，但是，他们老大对他的评价，却是不懂管理，后来经过了解，主要有一下几种现象：　　

1、针对业务部门的需求，接到要求后没有思考部门要求与整体需求的关系以及目前需求与今后需求的关系，他更侧重考虑的是面对这个需求，如何用软件来实现；

2、目前企业有80多个模块，但是在OA里面摆放的顺序非常乱，因此使用者使用时经常找不着；

3、面对企业布置的任务，很多没有按时完成，他利用信息技术，将未完成的任务，全部在OA上展现了，其实我觉得他的出发点是好的，统计未完成的任务，让在厂长看到的同时，让管理者引起重视，迅速完成，但关键就在于系统展示后，并没有采取进一步的措施，因此未完成的任务就一直显示红色挂在那里；

二、某研发型企业，花了500-600万上了ERP、PDM、OA等软件，但是现在面临巨大的压力，主要来源与业务部门讲说买系统花了那么多钱，却没法使用，主要问题出在下面：

该总监要查询一些信息，首先要登陆OA查询，其次要登陆PDM查询，最终还要登陆ERP查询，一是界面不熟，需要熟悉其中的流程，而是不知道数据到哪里去找，感觉实在是麻烦，就直接弃之不用。

三、一个企业的信息化主管跟我讲的，我在信息化行业沟通的都不错，他们认为我很懂管理，但是我在跟企业总经理或业务部门沟通的时候，老感觉存在问题，如何才能更好的沟通，从而是IT部门再是一个成本分摊部门，而提升自己工作的地位呢？

其实，以上一些现象，其根本原因就在于，IT部门在推广信息化的过程中，没有与业务进行很好的结合，这样导致两个结果：一是技术实现后，业务部门使用不方便，从而将责任怪罪在软件和IT部门的头上，业务部门不满最终导致老板对IT部门不满；二是软件的推广实施没有与企业的业务重点结合起来，在没有借势的前提下，软件推广困难，同时，也成为成本分摊部门和项目被砍的命运。

因此在与客户沟通的过程中发现，很多企业的CIO并不是信息化出身，而是财务业务出身，但是做信息化负责人，却很得老大的欣赏，用他们的话讲，“老大也不懂信息化，但是我讲哪些业务要利用信息化来实现，他们还是蛮认可的，然后我找软件来实现就是了”，我想这里面，有很多值得思考的东西，呵呵

依照个人的经验，目前要做到IT与业务相结合，一般有以下几种方式：

一、利用机会参加各类业务会议，根据老大提的工作重点，看哪些可以利用信息化来实现，选择一个最紧迫、老大最头疼的，想办法用信息化解决，当然这种事情，可遇不可求，但是一旦抓住机会，那就是自己地位的转变，这样2－3次，以后再有业务问题，老板自然就会想到你信息化部门了。

二、在信息化部门内部设置一个岗位，要求有熟悉业务的人员担任，他的职责就是参与业务会议，并根据业务部门的要求和使用习惯，整理信息化需求，然后ＩＴ部利用信息化来实现，当然，对于这个人的要求可能比较高，可以是一个人，或者是一个小组；

三、目前部分企业的信息化部门下边，也有流程管理部，这样，就有了与业务部门沟通的借口，可以在梳理流程的过程中，全面了解业务，曾经在一个项目里面，当时的信息化处处长为了培养人，就让他们信息部门的所有员工，抽时间跟我们梳理业务流程，在梳理的过程中，逐渐熟悉业务，为以后与业务部门的沟通，打下了良好的基础。

企业有两个层面，一是业务运营层面，二是管理层面，业务运营是直接给公司带来利润的，而管理层面，主要是为业务运营服务的，因为企业最终的目的就是盈利，就是要做到开源节流，而ＩＴ，也属于服务部门，那么如何体现自己的价值，改变自己的地位呢？答案只有一个，“与业务相结合”，改变自己的心态，ＩＴ部门存在的目的就是为业务服务，在服务的过程中增加利润或降低成本，不要觉得那样就成了业务部门的功劳，如果真的与业务部门很好的配合，利用信息化降低了成本或增加了利润，那么业务部门在感谢信息化部门为他们提供管理便利的同时，老板心里自然也明白这里面有信息化部门很大的功劳。

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