六西格玛结合ITIL 明显推进IT与业务集成

ITIL使企业建立一致的流程，六西格玛为完善流程和服务质量提供工具和方法；ITIL是IT人员熟知的，六西格玛是业务人员熟知的，两种方法结合能明显推进IT进一步与业务集成。

一位证券公司的CIO曾谈到，IT对于业务的促进是其工作的重要目标，但保证IT的服务质量更是重中之中，因为IT的运行质量直接关系到企业的生死存亡。

对于一般的企业来说，IT系统的可用性以及交易事务的准确性达到99.99%已经是非常高的质量，但对于金融企业，每天交易的金额高达数以亿万计，0.01%（万分之一）的错误将直接导致上百万的损失，更不用说引发的连锁反应造成的损失了。

随着企业对于IT管理和运营的要求越来越高，ITIL作为IT服务管理的国际标准已经被广泛的接受和应用。通过实施ITIL，企业建立了服务提供和服务支持的流程管理体系，将技术、人员和流程有机的结合起来，并通过操作规范和制度体系的保障，IT服务得以有效提供，企业IT管理水平得以明显提高。

实际上，企业在这个阶段的IT运维面临一个新的命题，即从原来的IT服务基本保障问题转向如何实现IT卓越运营的挑战。特别是对于那些严重依赖IT的企业，如电信、金融以及其他一些电子商务型企业，ITIL帮助企业IT管理建立的静态、粗线条框架，已经不能满足他们的业务发展需要了，IT服务的精细化管理已经提上了企业的管理日程。

对此，六西格玛管理日益受到人们的重视，越来越多的企业正在以此改善IT服务的质量。ITIL使企业建立一致的流程，六西格玛为完善流程和服务质量提供工具和方法；ITIL是IT人员熟知的，六西格玛是业务人员熟知的，两种方法结合能明显推进IT进一步与业务集成。

ITIL的质控“余地”

对于IT服务质量，ITIL其实也为IT服务管理提供了一个框架，但这并不能保证具体的服务质量一定符合要求。

从质量管理的角度来看，和ISO国际标准管理体系一样，ITIL体系从IT服务流程标准化、要素标准化的层面，对相应的管理职责与岗位职责体系进行了规定。企业通过实施ITTL并参照ITIL的标准化流程与管理职责要求，对自身的IT服务管理进行优化与控制，从而保证企业IT服务管理水平能够满足企业战略发展的要求。

但总体而言，ITIL只在IT服务质量的具体管理上做了简单的论述和建议。由于服务水平SLA管理必然直接涉及服务质量指标（KPI）的管理，因此ITIL在SLA管理的相关内容中提出了服务改进计划SIP（Service Improvement Program）。至于如何有效实施SIP，ITIL并没有特别的论述。

此外，ITIL提及了Deming-Cycle质量改进的四步骤模型PDCA：Plan（计划）-Do（执行）-Check（检查）-Action（行动）。它的基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划，然后按照计划规定去执行、检查和总结，最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。

Deming模型相对简单，而且和ITIL一样，都是方法论，不能从技术工具和实现级别上对服务质量和服务流程绩效改进等方面提供可遵循的指导。

也就是说，虽然ITIL的质量管理为IT服务管理提供了一个基本框架，但是具体做好服务管理还需要结合具体情况采用其他工具。

六西格玛与ITIL互补

六西格玛是一套得到广泛认可的完善服务质量的实用方法，同样也适用于ITIL。六西格玛提出了质量所要达到的目标和量化的方法，并为从业者提供了一套技术，让其能够弥补阻碍服务质量改进的缺陷。

尤其在最近版本ITIL v3.0中，服务持续完善的强化更加凸显了其与六西格玛的互补关系。

在ITIL v3.0中，包含有7步流程以实现服务持续完善：1，确定应该评估什么；2，确定能够评估什么；3，收集数据；4，处理数据；5，分析数据；6，提交/评估数据；7，采取纠正行动。这7步完善流程与六西格玛的DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）模型一一对应，每一步都很好地与DAMIC的某个阶段相契合。

在具体的解决方案中，六西格玛方法已经被自动化。以Compuware公司的Vantage为例，其帮助IT部门自动收集、评估和分析数据，向业务部分和IT高管主管提供有意义的信息，从而让IT服务提供者确定已有服务质量级别基准、量化所做改进以计算投资回报，并通过不断跟踪和报告实现持续改进。

《六西格玛用于IT管理》的第一作者Sven den Boer就说，在帮助IT部门面对不断变化的业务需求提供高质量服务方面，ITIL v3中新的服务持续完善阶段至关重要。六西格玛继续推进ITIL成为IT服务管理的实用质量管理方法，一些公司已经用这两种方法获得了实实在在的益处。

量化服务

六西格玛是一个以统计数据为基础，追求近乎完美的质量管理方法。它关注质量特征的平均值和波动变化，通过对质量目标的测量和统计，发展重要的影响因素，找到有效的解决方案，减少质量偏差，最终保证质量合格率达到99.99966%，即百万件产品中的次品数低于3.4。

对于ITIL的实施者来说，六西格玛提供了一套切实的概念和方法，能够明显推进ITIL的实施效果。从服务改进工程的初始阶段，六西格玛就帮助ITIL的实施者明白，哪些是CTQ（Critical To Quality，糟糕质量成本，一般是指糟糕服务所带来的额外成本开销），从而区分出现有IT资源的优先等级。所有服务改进活动都将围绕CTQ流程进行，因为这些环节往往是服务提升回报最大的地方。

从IT角度看，低质量所导致的显性成本包括延期操作、过分的网络投资和频繁的问题处理所耗费的时间。由各种问题导致的隐性成本更加严重，包括流失的销售额、因延期提供服务所遭受的罚款、反复解决客户的问题等等。显然，当业务对IT的依赖性越来越强时，低质量所导致的隐性成本问题会越来越突出。

有对使用六西格玛组织的研究结果显示，当组织的质量指数达到6-Sigma（相当于每一百万个操作中出3.4个错误）时，组织的最低利润率显然提升。通过分析质量指数达到6-Sigma的组织，在这些组织的CTQ中，用于处理各种问题的开销不足收入的1%。与那些平均质量指数为4-Sigma的行业相比，这种优势是不言而喻的，因为在那些行业中，用于处理各种错误的费用达到收入总额的15%～25%。

可以看出，六西格玛对于IT服务质量的控制让ITIL如虎添翼。在那些已经采用六西格玛的企业里，ITIL从业者总是居于一种令人羡慕的地位。应该说，有必要的工具和培训投资做担保，以六西格玛为支撑的质量管理流程，必然会提高ITIL的实施效果。

ITILV3的7步流程与六西格玛的DMAIC模型一一对应

六西格玛管理方法最初由Motorola公司在1987年提出并实施。后来陆续被ABB、GE、Honeywell、Sony、IBM等采用，并得到进一步发展，对这些公司的高速发展起到了至关重要的作用。据调查，现在20％以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法，并已经成为一种管理趋势。通过实施6σ，企业在短时间里取得了惊人的财务收益。

典型案例如摩托罗拉实施六西格玛方法仅仅两年，就获得了美国马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20％，带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％。

来源：赛迪网－中国计算机用户