CIO提高领导威望的诀窍：把IT当生意做

20 世纪60年代，IT管理者这一职业开始出现在历史舞台上。作为骨干技术专家，他们主要服务于造价昂贵、性能不稳定的主机。但是随着IT成为企业的必需品，企业越来越迫切地需要IT变革与企业文化变革相结合，CIO的作用正在发生重大改变。

2006年，埃森哲对300家大公司的高层主管进行了一次调查，其中一半是高层IT主管，一半是一般高层业务主管，这次调查旨在研究CIO作用的变化情况。

值得注意的是，这次调查与人们的一般看法不一样，它往往反映了一些不容乐观的现象。不过同时，我们发现这些调查实际上可以让我们更真实、更中肯地评估主管们是如何看待IT高级主管的表现，以及他们如何影响企业。因此，这也为我们提供了重大改进的机遇。

对基本问题认识一致

这项最新调查的结果令人吃惊。尽管被访者基本上对CIO和IT主管应该做哪些工作意见一致， 但他们对做这项工作的方式是否能持续带来高绩效存在分歧。

积极方面是IT主管和一般的业务主管都认为，IT最重要的职能有：1、提高企业绩效和利润率(63%的被访IT主管和58%的一般业务主管同意这项看法)；2、创建竞争优势(60%被访IT主管和一般业务主管同意这项看法)；3、有效运营业务流程(57%的被访IT主管和63%的一般业务主管同意这项看法)。

因此，IT主管认为自己的职责是宣传IT在企业中的重要性，在大部分情况下，他们都在向员工们进行宣传。而一般业务主管也已相信IT不应该只是一项后台职能， 他们期望通过IT获得竞争优势和高绩效。但是IT是否兑现了承诺呢？有些令人惊讶的是，不同于对IT的任务与职能的普遍认同，IT和业务这2组主管对IT的工作效率存在不同的看法。

细节的困扰

IT主管和一般业务主管一开始就对前者是否深入了解公司整体业务存在分歧。尽管近四分之三的IT主管称他们“非常了解”或“很了解”公司的业务，但只有不足一半的一般业务主管同意这种说法。实际上，近60%的一般业务主管称IT主管只是“有些了解”或“根本不了解”公司的业务。

根据经验，实际上CIO和其他IT主管往往比某些一般业务主管对业务流程有更准确的了解。但我们也发现，对于高级业务主管，“了解业务”意味着对客户、供应商和内部股东之间的流程、人员、文化、关系和领导力之间复杂的相互影响有深入的认识。鉴于一般业务主管使用的是对“了解”一词的更加详细和复杂的第2种定义，他们对许多IT同事的评价也许有一定道理。

有些公司已采取了特别措施让IT主管加深对业务的了解。例如， 一家资本市场行业的公司便有意将应用程序开发人员和管理人员轮换到直接面对客户的业务主管的职位上。

传统IT方法往往是：“告诉我你所从事的工作，我就会为其构建支持系统。”但当今经营环境的现实往往是必须亲身经历过才能深入了解。

看看某零售商的情况，其供应链主管必须从中国提前大量订货以便圣诞节有足够的货物供应。IT团队试图优化实时流程的供应链技术时，并没有理解这个经营问题的全部内容，所构建的系统虽然适用于一年中的大部分季节，但却不适用于假期这个特殊时期。

调查还表明了另一种值得注意的分歧，即IT对公司竞争力的贡献程度。一半的IT主管认为其贡献很重要，但只有不足三分之一的一般业务主管认同这一看法。

在某些公司，这种分歧反映了高层主管团队中的沟通问题。IT主管承认他们在沟通方面还有待改进——只有26%的人称他们的同行是“好的沟通者”。但更少的一般业务主管——仅13%的业务主管将IT主管描述为“好的沟通者”。我们埃森哲与客户公司合作的经验表明，对于哪些因素会推动客户行为，如何将企业绩效与IT联系起来，以及IT领导人和企业领导人应如何就重要的投资项目进行合作等问题，高层业务主管和IT主管之间往往存在沟通隔阂。这并不是说IT主管要为这些沟通问题负全部责任。

CIO们往往处境艰难，尽管IT行业和主要公司都普遍认同技术对取得成果有重要作用。CIO都应参与决策，但许多公司的管理文化仍将CIO排除在并购、新产品开发和为投资者提供财务预测等关键企业问题的讨论之外。

业务主管和IT主管之间的这种沟通隔阂可能会永久存在。更糟的是，这意味着CIO是在不完全了解整个企业的情况下工作，而企业还期望通过IT运营推动企业价值。当IT成为企业决策获利的基础时，如果不将CIO纳入讨论，不将IT融入决策过程，那么在执行过程中可能会出现问题。

来源：IT时代周刊