三招两式 CIO如何让CEO为自己“打工”

CIO往往不仅是技术专家，而且要理解企业的整个业务。然而，对于CEO来说，情况却绝非如此。他们对理解IT毫无兴趣。几乎没有几个CEO懂得企业架构和建筑结构之间的差异。

“CEO根本不懂技术”，哈佛商学院技术与运营管理方面的助教Karim R. Lakhani说，许多CEO之所以对IT无知，部分原因在于传统上IT的讨论仅仅关注技术，而不是IT的产出物——信息——如何影响企业的运作。

他说:“CIO应该在‘T（技术）’方面的少强调一些，在‘I（信息）’方面多强调一些”。而在大多数企业中，这往往是业务中被忽视的部分。CIO应当负起这份责任。

这或许能解释，在Forrester的最近的调查中，虽然有59%的CEO满意于自己的CIO，但只有29%的CEO认为自己的CIO是积极主动的。
 
“对CIO来说，这可不是好的征兆，”负责此调查的Forrester分析师Laurie Orlov说，“CEO的期望很低，IT应当提升这些期望。”

CIO应当在技术上教育他们的业务合作者，但是这说起来容易做起来难。

教育等于价值

不过，值得庆幸的是，目前向CEO展示真正有意义的IT价值，已经越来越容易了。如果一家公司的IT和业务是协调的，那么该公司的业务部门就会更深入地理解IT和战略价值。

从数据来看，这种判断是有说服力的。根据2007“CIO状态”调查显示，在2007年开始，在配合良好的企业中，45%的CIO期望他们会在2007年为业务创造更多的竞争优势，而配合不够好的企业中，这个数字只有30%。配合良好的企业的CIO说，在证实IT价值上他们只花费21%的时间，而配合不够好的企业这个数字达到37%。

从数字来看，业务得到更好的IT教育之后，能带来部门协调，然后产生更好的技术战略，继而产生竞争优势。CIO应该把各个业务执行机构结合起来，告诉它们IT教育如何能影响他们的收益。

避免使用术语

Monte Fort担任美国航空公司的副总裁和CIO，他时刻提醒团队：不要使用技术术语。

他明白，一般的外行根本不太关心缩写单词。但是“这问题很严重”，他坚持说。原因在于，纯技术言论“制造了另一种语言，在你和你的业务伙伴隔出一条鸿沟，”缩写并不会帮助教育，而只会阻碍教育，因为它们创造了一道单词的屏障，阻碍学习。

Ford认为，IT和业务之间的主要屏障在于沟通不畅。所以，他与手下人工作时会以尽量简单的方式谈论技术，更多IT能帮业务能做什么，而不是怎么做。Ford希望这种做法能持续下去。事实上，每次他谈论一种新技术或战略时，都会与手下人一起，花很多时间来制作任何谈论此话题的演讲都能用到的模板，确保每次都会使用同样的格式、术语甚至是图片。

他说，这是一种拓展IT战略和进行巧妙的IT教育的方法，因为最终，业务人员充分熟悉之后，就能理解——甚至能自己做演讲。

根据预算学习

Ford说，他要求每个业务部门说明希望在技术上获得什么（使用他的团队所制作的表述模板）。他使用预算计划周期来为业务部门培训他们需要知道的技术知识。

他们对技术的理解更加深入了，这样他们比我们更清楚部门内部技术的实施，Ford说。这一切发生时，他会激励自己的员工：“我们怎么能比他们知道的还少呢？”

信息流

Peet’s Coffee and Tee的CIO，Thomas Cullen，说，CIO必须从企业的上层开始教育，“关键是要获得管理层的支持。”但是，简单教育他们ERP系统如何工作简直就是一场灾难，他说。因此，他对高级管理层的IT教育是通过精心准备的，关于企业内部的信息流的讨论进行的。Cullen于2006年5月加入Peet’s，先后与CEO, CFO和运营副总裁会面，制订了他所说的“核心流程图”。按照这张蓝图，他会购买新的ERP系统，并制订其他IT战略。

他们四个人（还包括雇佣的一位顾问，用来帮助发展流程图，化解沟通困难）在2007年1月和2月的为期两个月的时间内进行了四次两小时会谈，来制订流程图。每次会谈的焦点都是Peet’s当前的业务运作、可能的发展、以及IT如何能提供支持。

现在Peet’s的高级执行层更理解IT，Cullen觉得是时候把他的战略告诉下一层管理人员了。他开设了课程来告诉下层管理人员新的系统会如何影响信息流，反过头来又会如何改变公司员工的工作方式。

“我希望确保上层领导理解，管理的变化如何发生——它会改变人们的工作方式，以及部门的工作流程。”他已经与Peet’s的C级别以下的管理者会见过，通过“互相认识”会议，来让大家熟悉他关于技术的想法。

实验室

Austin Energy的CIO Andres Carvallo和他的团队组织了一到两天的“接触”厂外设施的活动，来讨论技术需求。该活动由IT和业务部门共同筹划。根据业务部门的不同，每半年或一年组织一次。
Carvallo用这种厂外设施来从制造商那里获得展示设备和软件，安置在中央实验室中。

Carvallo说：“我们采用这些工具，把它们部署在一个没有约束的世界中。”这样他就能告诉管理层，Austin Energy如果真正实现无纸化办公，结果会是如何；或是如果Austin Energy完全部署了连接到公司的ERP系统的远程传感器，订单和客户通知会如何改变。这样他就能告诉业务方面，这些技术进步真正会带来什么，而他们之前或许只是听到过或者读到过，或者在工业会议上见到过。

他大约每90天就会带领管理层参观这个实验室，因为他每过一两个月都会增加设备。管理层太忙，几乎没时间停下来观看全局，所以带他们来看这个缩影非常重要，Carvallo说。通过这个缩影，能够避免不切实际的期望，因为项目需求要通过精确的核对流程，经过专门检查战略重要性以及规程满足能力的委员会的审核。每个要求还需要业务提出方和拨款批准。 

职位轮换

教育人们学习新技能的古老但有效的方法之一是把他们放入你希望他们学习的环境之中。

American的Monte Ford说，他有一套信息轮换计划，会把有IT天赋的业务人员调入IT部门的进行最长3年的工作，同时让业务部门挑选IT部门的人员。业务人员进入IT部门时，Ford喜欢开玩笑说，他会给他们“完全正面的洗脑”，但真正的要诀在于，IT和业务人员都学会了如何配合高效工作。

Ford说，交换环境“本身就会创造价值，在业务部门和技术部门之间制造了共生关系。”

困难依旧

除去这些成功的例子，Forrester的Orlov提醒说，大多数CIO会发现，很难让CEO理解技术程序。CIO不能简单地问CEO是否愿意学习技术。更合适的做法是要求。例如，CIO可以向一名管理人员指出，他的部门用户满意度不高，或者成本过高，然后建议能够提出帮助的技术。如果失败，可以与CEO进行类似的会谈。

Orlov说，因为对应领域创新不断，业务管理人员必然需要学习IT。她认为，现在业务已经落后于一系列新的技术了，应该注意RFID传感器之类的微型设备，这样有助于追踪新的产品和流程。

“许多CEO不理解IT能为他们做些什么，”她说，“如果CEO不希望做，那么CIO应该让CEO为IT做些什么。”

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