有眼光的CIO要走在参与型消费者的前列

有眼光的CIO正走在这群“参与型消费者”队伍的前列，为消费者提供工具和资源。在一些企业，CIO在整合在线社区平台和消费者自助式基础设施方面扮演着关键角色。

　　过去很多年来，英国广播公司（BBC）给人的印象一向都是稳重有余。但在数字化浪潮的冲击之下，它摇身一变，已经步入了勇于创新者的行列。

　　不久之前，BBC在同行之中率先向那些想体验新的新闻和娱乐交付方式的消费者（即其听众和观众）开放了它的应用设计界面（application program minginterfaces，API），这使得BBC成为博客们首选的新闻源。

　　借助BBC的API，那些业余新闻记者创造了定制的交通监控服务，向人们提供巴士和火车时刻表，他们在地图上添加新闻，将运动统计数字加入到新奇的记分牌上。BBC还为消费者提供工具，使他们可以在他们选择的终端上—移动电话、iPod、PDA、或者是电视—方便地选择和接收喜欢的节目。

　　消费者纷纷将他们的故事、视频胶片、快照和邻里新闻贡献出来。他们向BBC提供任何他们感兴趣的主题。BBC的新媒体技术小组为消费者提供开放的API和工具包，让在线的客户可以将BBC的内容与其他的一些应用结合在一起，如谷歌的地图、YouTube，以及一些统计和分析性的应用。

　　这正是所谓“消费者创新”理念所倡导的做法。

　　生产者创新的两难

　　长期以来，企业的创新行为都属于生产者创新，即由企业进行市场调研，寻找和搜集与消费者需求相关的信息作为研发和设计新产品的依据，新产品的开发是生产者单方面的创新行为。

　　由于生产者和消费者之间“信息粘性”的存在，生产者获取消费者需求信息的成本过高，准确性也很低。这导致生产者创新的模式越来越暴露出其两难陷阱。

　　一方面，企业要不断地进行产品研究，不断地对现有产品进行改进和开发。如果不创新，产品的功能有限，而且款式陈旧，势必难以赢得消费者的青睐；但是另一方面，企业耗费巨资，技术人员绞尽脑汁研制出来的新产品却难以满足消费者的需求，不能实现新产品的市场化和商业化。

　　这种现状要求企业的创新从生产者创新转向消费者创新，即一种以消费者为中心、变消费者由单纯的产品使用者为创造者这样一种互动的创新模式。迅速发展的网络应用技术，使得消费者参与企业创新成为可能。

　　在线社区上的消费者

　　已经有很多企业都在积极尝试消费者创新。进行消费者创新的企业都有一个共同点，它们都有一个活跃的在线消费者社区。有的社区是封闭的，只对被邀请的人开放；另外一类社区，如知名玩具制造商Lego、自由软件公司Mozilla、National Instruments和YouTube，它们的在线社区则是开放型的，什么人都可以参与进来。

　　这两类社区都鼓励消费者贡献他们的最佳想法、建议，甚至产品设计。消费者利用这个社区输出创新，从其他消费者获取支持和认可，并期待着公司的高层主管重视他们的创意设计。

　　消费者的有些创意设计确实很有价值。如果你是在服饰行业，就可以便利地通过在线社区招募到设计师；如果是像BBC这样的广播公司，则可以寻找到充满创意的业余新闻记者。

　　这些活跃在企业的在线社区的人，大抵都是对企业提供的产品和服务很在意的消费者。企业的产品对他们的生活或工作产生了影响。他们渴望能够帮助企业设计出更好的产品和服务，这反过来会对他们自己有所帮助。对于企业来讲，这些人是无价之宝。

　　事实表明，消费者通常倾向于以独特的身份相互交流。虽然他们都在为企业创新做贡献，但不同的消费者所扮演的角色还是有所不同。他们分别扮演着消费者领导、贡献者、顾问、引导者和促进者等角色。

　　这几种角色通常混合在一起，为企业创新难题的不同部分提供解决办法，促使创意转化为实质性的成功。例如，Mozilla曾将客户社区分为开发者（领导客户）、调试者（贡献者）、文档和技术支持专家（引导者）、促进者（火狐社区），这些客户在将Mozilla的产品推向市场方面发挥了关键性的作用。

　　消费者创新的IT支持

　　为了让这一切都能够顺利发生，IT不可或缺。有眼光的CIO正走在这群“参与型消费者”队伍的前列，为他们提供工具和资源。在一些企业，CIO在整合在线社区平台和公消费者自助式基础设施方面扮演着关键角色。

　　有一些软件平台可用于建立内向或外向的在线社区，包括开源和专有软件。不管用于什么方向，企业都必须整合在线社区的功能，如论坛、公告牌、聊天室、威客（wikis）和文件共享，与消费者和公司互动的网址和门户，还有公司的产品。

　　公司要提供开放的产品和服务，这样，消费者就可以将其扩展以满足他们自己的特殊要求。为消费者提供定制和配置的工具，捕捉他们个性化的解决方案，就可以将他们的个性化设计运用到下一代产品设计之中。

　　有些产品或服务更加方便进行配置组装，公司就可以为消费者提供特定的在线工具，如配置器或即插即用的积木。例如，宝马提供客户配置式的汽车，阿迪达斯、耐克提供可配置的运动鞋。这样的情况下，客户最流行的配置会作为范例被展示，客户喜爱的颜色和配置将会影响公司的未来设计。

　　理想的情况是，公司将会捕捉到这些配置，注意到其中的相似性，并以此为基础提供新的产品。客户也可以借鉴其他客户喜欢的配置，加以修改以满足自己的需求。

　　宝马公司几年前就在网上向顾客提供了一系列研发工具。顾客若有关于机械设计、车内设施及网络服务方面的建议和改进方法，可以通过这些网上工具提供给公司。在近1000个使用了这种工具箱的客户中，宝马选择15个消费者会见公司的工程师，他们的一些建议已经被采用制造成了样品。宝马公司认为，这些具有创造性的顾客很愿意被邀请，而宝马的技术专家也很赞同他们的意见。

　　企业要不断公布产品的更新信息，让消费者获得这些数字化的资料，这样消费者就可以为其补充自己的内容或是别的公司提供的东西。比如说苹果公司并没有创建播客行业，而是它的客户创建的。是客户最初录下他们自己的声频表演，以iTunes的形式开始上传，到后来就形成了播客。

　　如果公司提供的任何东西是数字化的或电子式的，消费者都可以对其自行改良，或加以扩展。开放的API可以让消费者方便地增加他们自己的功能或内容。对公司来说，XML界面和RSS是流行的方式，消费者可以以一种可控的方式将改良的内容和功能暴露出来。

　　如果公司用专有的知识来为客户创造专门的解决方案，就要考虑让客户可以直接获得这些知识，还有工具，让他们可以自由地使用公司的专业知识来设计他们自己的解决方案。比如说，乐高为小孩和成年人提供机器人技术工具包，让他们通过乐高的积木、电机和传感器来控制他们设计的机器人。

　　知识产权保护

　　消费者的创新成果会涉及到知识产权方面的问题。消费者可能会让他们的创造成为专有品，也有可能让其可以自由为他人获得以再加利用，这取决于他们设计的解决方案的竞争力。

　　消费者的创新成果的拥有者当然还是消费者自己。但是，现实的情况让人感到一些惊讶。事实上，即使是一些非常有竞争力的设计，消费者也非常愿意与公司分享他们的部分或全部设计，甚至与其他客户分享，因为他们希望从中获得认可、专家帮助和支持。

　　在其他的情况之下，消费者也会对于特许制，或将他们的发明创造通过公司的商业营销系统销售出去感到高兴。这对于企业和消费者来说，都是皆大欢喜的事。企业以低廉的代价获得了创新的设计，而消费者则获得了别人（包括一些专家）对他们的创新成果的认可，同时他们也可以因此而获得经济上的回报。

　　企业的创新从生产者创新转向消费者创新，即一种以消费者为中心，变消费者由单纯的产品使用者为创造者这样一种互动的创新模式。

　　消费者创新双轨战略

　　成功地实施消费者创新需要企业IT部门和业务部门的双重参与。两个部门只有精诚合作，才能为消费者创新找开方便之门。下面是一个以三个月为期限的双轨战略，IT部门和业务部门如果按照这个步骤来实施，就可以获得良好的成果。