企业危机中的CIO该如何应对?

    企业处于危机中，往往会频繁发起自救运动，身处其间的CIO该如何应对？

    5月19日上午10时，上海迪比特手机公司协理陈镛生开始了一场关系到资讯部命运的汇报。台下的听众不是别人，是包括集团董事长莫浩然、副总裁彭新淼、总经理陈冠俊、财务总监、人事总监等在内的所有公司高层。

    这不知是今年迪比特进行重大组织结构调整后的公司召开的第几次会议了。去年7月，迪比特的渠道全面向FD（直供）转型失败，加之国内手机市场因为牌照放开、水货冲击、贴牌泛滥等原因竞争环境进一步恶化。今年5月，迪比特开始了新一轮的自救运动：成立品牌、销售、产品三大中心，以“利润中心制”为规则，各自独立运营。

    5月19日的汇报对于陈镛生来说，格外重要。3年多来，他将资讯部从只有他一个“光杆司令”带到几十人的规模、能够出色承担公司所有IT规划、实施、运维任务的大部门，因此他对部门的前途非常在乎。为了做好这次汇报，他和两名助手准备了整整1周。这次汇报将决定资讯部未来是分还是不分；如果不分，该如何重新定位。

    接近11：50，汇报结束。莫浩然面露笑容，他在征求了其他高管的意见后，最终宣布完全采纳陈镛生所设计的资讯部未来发展方案——作为一个整体支持三大中心，直接向董事长汇报，逐渐建立对外盈利的新模式。陈镛生这才松了口气。

    未雨绸缪

    其实，陈镛生从去年就已经开始搜集各方面的资料，重新审视资讯部的职能及未来随着企业战略变革的新定位。“迪比特所处的特殊行业环境决定了我们将会面临更多的挑战，我不能等，需要主动做准备，应对各种突如其来的变化。”

    虽然这两年陈镛生带领资讯部为公司构建了完整的信息系统，并得到一致认可。内部的认可并没有让陈镛生停止寻找资讯部支撑集团发展的最佳模式。他认为，资讯部应该有提供信息应用服务（ASP）职能，这样不仅能够达成自给自足的目标，还能很好地留住骨干。但迪比特过去的业务模式使得陈镛生无法实现这一想法。这次的组织重组正好给他改革部门发展模式提供了一个好的契机。“由于三大中心要独立运作，资讯部作为集团的一个职能部门需要同时服务于三个中心，我们正好可以与它们实行‘使用者付费’模式，按照市场合同做事，并顺理成章地从对内服务延展到对外经营。”

    目前，陈镛生设想中的“使用者付费”计划还没有具体展开，“因为大家还没有这个概念。现在，我先求稳，先拿出一些成绩，再图发展。”陈镛生做事一向求稳。如今，陈镛生和他的手下已经开始为“拿出一些成绩”忙碌着，投入到了包括售后系统更换，人事、财务等系统的升级等工作中。

    陈镛生未雨绸缪的能力同其丰富的职业历练和对整个手机产业的长期观察分不开。

    来迪比特之前，陈镛生曾在台湾震旦集团量贩事业部信息部、中兴百货业公司信息中心任经理。那时的零售行业同目前的手机行业竞争程度极为相似：两年前还是一路领先的企业，可能会在短短1年内淘汰出局。在行业和企业的激烈变动与“运动”中，陈镛生学会了如何应对企业频繁的变动、如何提高资讯部门的价值。

    2002年1月，从台湾初来上海迪比特公司，陈镛生并没有将他的部门名字称为“IT部”或“信息部”等诸如此类的名字，而是定义为“资讯部”。虽然这种叫法跟台湾人的习惯不无关系，但其中更蕴涵了陈镛生对“资讯部”功能的独特认识。他认为，他管理的部门不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，“这只是一项初级工作，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的数据资讯。”通过陈镛生长期对手机市场的分析、对其他手机厂的信息收集，他已经熟练地掌握了对于手机生产厂商最重要的数据是什么。

    陈镛生表示，这次他之所以坚持不拆分资讯部，是因为从集团层面上看，手机市场的竞争异常激烈、变化也非常快，如果没有及时全面的信息，整个集团无异于瞎子过河，非常危险。迪比特从2000年正式推出自有品牌以来，自身的改造运动就从来没有停止过，算上此次的“一分为三”，在短短5年间，迪比特已经进行了4次大的转型动作，前三次几乎都以失败告终。陈镛生认为，企业处于危机中，更需要各部门鼎力支撑，他希望资讯部能够发现企业转机的机会。现在，迪比特的资讯部要同时支撑三大经营方向完全不同的子公司，为各子公司高层和集团高层分别提供适合的资讯数据，成为今后资讯部工作的重中之重。“现在，资讯部更需要服务于高层，我们几乎80%~90%的工作是为决策层提供支持。”

    此外，陈镛生觉得，如果将资讯部由一套班子拆分成三套小班子，将不得不增加人员以满足各中心的需要，成本会增加、资源会分散。资讯部如果不拆分，若某中心有系统需要在非常短的时间内开发上线，资讯中心可以根据轻重缓急，合理运用人力，集中兵力攻关，确保在最短时间内把系统上线，为公司争取宝贵的时间。如果分拆资讯部，大家各为其主，就很难如此运作，系统上线的时间只能受制于该中心的人力和能力。“企业的危机只是暂时的，如果内部资源能得到充分运用，可能就会给企业带来转机。”

    把人稳住

    “人会流失”也是陈镛生力主不分拆资讯部的重要因素之一。“整合的时候，人心最动荡，因此一定要先把人稳住，没有人做什么都很难，尤其是在企业的这个阶段，人员流失了将很难再找到合适的人。”陈镛生坦率地说。

    去年，迪比特的渠道变革和今年内部组织结构大变革对其信息化策略都是相当大的挑战，因此资讯部门必须在最短的时间内，搭建或重组信息系统以适应、满足企业的新战略。作为CIO，陈镛生把“人才”看得比什么都重。为此，他在部门内部建立了一套能够快速应对企业战略变动的管理机制和人才培养机制。

    就在记者采访的前一天，陈镛生组织资讯部内的13名基层员工进行了内部选拔，选出4名升为骨干。这已是迪比特的资讯部第三次从内部提升干部了：第一次是选副理，第二次是选科长，这一次的任务是选骨干，“把科长下面的队伍稳定住”。陈镛生就任CIO的3年多来，资讯部内部有多名基层员工升为科长、经理，很多人的升职都是他亲自向上级争取来的。由于迪比特在提拔干部时，对进公司的年限等有硬性指标限制，因此陈镛生有时不得不竭力向上级争取破格提拔的名额。他希望通过内部的人员激励，能够给企业留住优秀人才。

    陈镛生所建立的部门管理机制包括非常多的内容，从人员选拔、激励、提升、使用到部门工作氛围的培养、经验的共享等。其中，最有特色的要数工作轮调制度。

    目前，迪比特资讯部的工作被分为两大部分：一部分是基础架构运维，包括系统运作、网络、办公自动化等；另一部分是ERP/DRP部分，以开发和维护应用系统为主，再加上几名管理人员，整个资讯中心共有37人。工作轮调主要是让员工在不同时间负责部门内不同的工作。对于新员工，陈镛生通常会安排他们从事OP/SI（系统操作/系统整合）部的机房及终端组等最简单的工作。通过几个月的观察和考核，陈镛生会根据员工的兴趣逐渐让他有机会接触更复杂的工作，包括网络安全管理或到ERP/DRP部进行系统开发。

    “资讯部不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的数据资讯”

    “这样做的好处是可以培养多功能的骨干。”很多CIO都认为，员工应该朝更专业的方向发展，而不是成为技术“大杂烩”式的员工。但从迪比特资讯部员工的流动率极低这个事实来看，员工其实对“大杂烩”式的工作轮调方式比较认同。最近，迪比特资讯部的员工李艳丽受命负责的一个售后系统项目建设，该项目牵涉到仓库、财务、售后等方面的业务技能。在此之前，陈镛生已经多次调换李艳丽的岗位，使得她具备了一人主持这个大型项目的能力。陈镛生说：“我们部门今后的项目与业务的结合越来越紧密，员工更需要具备多方面的能力。”

    陈镛生着力培养众多精兵强将的直接效益是减少了企业的人员成本，因为一人多岗，资讯部目前的人事助理、财务助理都是内部员工兼任。据了解，2004年5月时，迪比特资讯部还有80多名员工，到今年6月，员工精简到了37人，人数减少大半，而工作却有增无减。

    此外，陈镛生觉得工作轮调制度还确保了3件事：系统正常运作、系统再提升、系统再精减。“其实，每个人都有死角，有他对系统没有考虑到的地方，这会使得系统存在一定程度的风险，而经过工作轮调，系统得到不同人、不同角度的思考和打磨后，会变得更为完善。”

    考核制度是陈镛生管理部门的重要制度。陈镛生对下属的考核十分苛刻，考核指标包括顾客满意（操作容易）、品质保证（确保能正常运作）、时程管理（承诺时间一定完成）、费用掌控（不许额外报加班费等）。不过，陈镛生在给员工争取福利时也非常慷慨，他会为了给员工争取额外的津贴，跟董事长沟通4个月时间。

    在引进人才上，陈镛生也表现得很有策略性。那些负责网络终端维护、初级程序开发、系统维护及项目实施的员工，他只招中专生。他觉得这样相对简单的工作没必要招聘高素质的人员。目前，迪比特资讯部中有9位月薪资平均在1200元的中专毕业生。这为公司节省了一笔人力成本。对于高素质的人才引进，他也非常追求性价比。最近，他发现网络中心的安全性不够，3周之内发生了两起不同程度的事故，于是他决定聘请一名具有网络资格认证的高级技术人员，他要求应聘者不但要完成本职工作，还要协助团队提升技术，确保团队至少有两人通过高级别的技术认证。

    陈镛生总是随身带着红、蓝、黑3只颜色不同的笔，他习惯按照文档的重要性选择不同颜色的笔来书写。台湾人精细的工作作风在他身上得到了很好的体现。迪比特的未来发展前景究竟如何，尚需时间验证。身处其间的CIO陈镛生以其一贯的精细与主动，继续实现着他对企业负责、对员工负责的职业承诺。

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