CIO要学会经营IT

作者:daniel.yang
2007/4/28 17:00:25
本文关键字: CIO 信息主管沙龙

去年下半年,南京大陆产业投资集团公司IT服务与运营托管信息副总监闻博开始感觉到自己管理的IT部门正在悄悄发生着变化——“我们从集团的一个职能部门,开始向内部IT服务公司转型了。”他的判断来自于“用钱”的感觉不一样了,“一开始,企业的IT建设是投资阶段,属于基础设施建设时期,所以企业可以不计IT投入的回报。”闻博用5年主导了大陆集团信息化从零到有的过程,他十分清楚每个IT项目从审批到建设完成的过程,“而现在做一个IT项目之前,企业管理者会反过来问我:‘这个IT项目能带来多少价值?’,只有确定ROI(投资回报率)足够大时,管理层才肯掏钱。”

闻博:如果把IT部门看作是一个公司,IT部门的服务模式、组织模式和评价模式会逐渐清晰起来

这是一个转折点——从“必须要做”IT项目到“该不该做”,这从一个侧面可以看出,国内部分组织的IT建设正在从“基础设施”建设阶段步入深度应用阶段。这个全新的阶段,既让CIO们多少品尝到了“修成正果”的喜悦,但是喜悦背后的新问题与新挑战接踵而至,其中“如何证明IT的价值”是他们无法回避的问题。

“如果把IT部门看作是一个公司,就会有负债、有利润,还要能争取到贷款。随着这个经营过程,IT部门的服务模式、组织模式和评价模式会逐渐清晰起来。”闻博的一番话勾勒出了在后“IT建设时代”,CIO必须转换观念,要像经营一家公司那样,展现IT的价值,让组织高层和业务部门心甘情愿且明明白白地为IT“买单”。此外,这个过程也是以项目建设为主导的IT部门向与业务深度融合进行战略转型的一次契机。

预算管理

“预算是关键。”几乎每个经历过IT转折期的CIO都在强调IT预算的重要性。在IT建设初期,IT投资往往被组织视为“投资黑洞”——看不到效益所在。那个阶段,CIO的压力会很大,而现在情况则有所不同。

深圳市联创实业公司首席信息官陈跃军拿出了一叠详细的预算表单,上面记录着他所做的“数码联创”项目在各个阶段的花费和进程,以及2007年的预算表。在这个详细的预算表单上,对每项软硬件投入都做了列支。“数码联创”是联创在自己的科技园中建立的信息化项目,旨在为入园的企业提供软硬件租赁的成套IT服务,让进入园区的中小企业无须建立自己的IT系统,“就可以像用水、用电那样,租用科技园的IT系统就可以了”。

IT预算计划列得如此详尽,是因为陈跃军要面对3个大“股东”:联创集团当然是这个IT项目的投资方之一;此外,“数码联创”是深圳市企业信息化的重点计划项目,深圳市政府会资助一部分费用,所以也是“股东”之一;第三个“股东” 就是这个项目的受益方——进入科技园的中小企业。

“我们争取的这笔钱相当于投资方的垫付资金,以后会在入园企业和IT部门间循环流动。”陈跃军说。那时,联创的IT部门所能创造的效益将是实实在在的,但目前还无法显现,所以陈跃军在“股东”面前充当起了游说者,把前景摊开了给大家看,如果按此进展下去,联创的IT部门以后就是科技园的“电信局”,将像运营商那样运作IT。“这是一个多方受益的大工程,很容易就能将投资者打动。”

“谋定而后动”,这是陈跃军特别强调的经营IT的策略。他说:“IT部门不可冒然先行,一要与企业战略结合,二要全盘规划后方可实施。IT部门的最大忌讳是与企业业务脱节,CIO仅靠IT在技术上的先进性,在面对投资者和业务部门时,是没有说服力的。”所以陈跃军通常是先敲定全盘规划,与各方达成意见统一后,再把IT预算细化。这样,各方都能充分了解IT项目的前景,推动起来将容易多了。

IT预算一经制定,并不是一成不变的,无论制定年度预算还是项目预算,其最终目的是把握全局,有效调动和分配IT资源与其他相关资源。所以在大部分情况下,IT预算包含的内容远不止项目和金额那样简单,还要加上对项目事前预测和事中控制环节,进而到全面预算管理,做到防患于未然。

在IT的全面预算管理方面,欧美许多企业尤其重视,对预算过程要求也更为严格。对此,GE医疗集团大中国区首席信息官夏学军深有体会。每到年底,他都要为制定IT预算忙活一阵。他所提交的预算必须包含两个单元:一是未来3年的滚动IT计划;二是下一年度的具体IT规划与投入。这个预算的重点在于前一项,它更像是一个SWOT分析报告,必须要有未来3年的IT目标和目标分解,包括如何根据外部市场的变化进行IT调整、IT如何支持业务运作、IT系统存在哪些风险、每年的IT改进重点是什么等等。这项预算每年都要向后滚动调整一次,尽管它不及第二项年度预算那样具有完善的考核机制,但却更具有指导意义。

“预算并非完全是为考评而定。”夏学军说。对他而言,制定出来的IT预算更像一份备忘录,时刻提醒他从全局出发,掌控IT部署的进程。

回报何来?

IT的ROI到底该如何计算?这个问题着实令许多CIO头疼,再精明的CIO也不可能准确地告诉CEO某个具体IT项目的ROI,因为IT投资产生的效益总是滞后的。近几年,中山大学管理学院副院长谢康教授经过对100多家信息化发展相对成熟的企业进行调研后发现,“即使在这样的企业中,IT产生的效益往往也会滞后两年才开始显现,甚至有的项目会迟滞六七年才会产生效果。”

但是CEO的耐心可不会维持那么久,所以CIO不得不时常回头看看,从业务变化中找到一些能够证明IT价值的指标进行考量。尤其在组织的大规模IT建设完成后,IT价值急待“落地”,ROI就成了CIO的项目验收报告必须涉及的环节。在这一点上,CIO不得不各谋其招。

在陈跃军的“IT报告”中,有1页仔细地记录了IT项目实施两年内的比较测算,它不仅包括了企业营业收入和利润上升的幅度,而且还有客户满意度、库存、周转、订单交货准时率等的变化指标。这些数据和图表让阅读者一目了然。尽管这些业绩的取得不能完全归功于IT部门,但是每一项都少不了IT的支撑。这种“报告”,业务部门看多了,IT部门的价值被认可指日可待。

深圳航嘉驰源实业公司资讯总监朱云风对IT的ROI的评价方式更加直接——“在短期内,通过IT省下的钱就是IT产生的效益。”对于诸多CIO担心的IT项目的短期效益难以评估的问题,朱云风并不担心,“我们每次在做IT项目之前,也会有立项报告,会描述项目的前景,但是这些价值短期内难以体现出来。于是,在阶段总结中,我会指出这个项目为企业节省的成本是多少,这也是IT隐性效益的一部分。”朱云风的IT部门曾经因为成功实施了QADERP系统而被系统商认可,成为QAD的一支编外实施团队。朱云风清楚地知道实施顾问的“身价”,自己的团队在ERP实施期间,节约了大部分顾问费用,给企业省的“顾问费”就是他的部门产生的价值。如果要算IT的ROI,这部分当然要计算在内。朱云风还盘算着,将来企业内部的系统完全稳定下来,他领导的IT团队还可以作为第三方实施顾问团队,给别的企业实施ERP,那时IT部门带来的价值将会更加明显。

朱云风: 在短期内,通过IT 省下的钱就是IT 产生的效益

IT部门的人力成本在组织的IT初创时期,常常被忽略。闻博认为,无论是在IT预算中,还是ROI的计算上,这一部分都不容小觑。据他估计,自己部门的人力成本大约占整个IT成本的1/4,“将来会更高,等到系统稳定下来,预计能到1/2左右。”去年下半年,闻博开始重新认识IT部门的价值,“把IT部门看作一个企业来经营,CIO就要有一本账,成本在哪里、回报在哪里,都要清楚。”闻博认为,一开始这本账本多半是平的,“渐渐地,有20%~30%的毛利也是正常的,因为资产有折旧、人员要培训,而不仅仅是以成本价进行核算。如果IT部门没有真正独立出来成为一个公司,那么这本账只是一个形式而已,出于会计核算要求,也不会徒然增加内部费用。”即使如此,心中装着这本账,对于闻博而言,有与无之间,意义则完全不同,“有了这本账,与业务部门打起交道来,明明白白,双方各自都会看到IT与IT部门的价值所在”。

减少“超支”

一位经验丰富的CIO曾说过:“IT项目一般都会超支。”他所说的“超支”不一定是金钱上的超支,常常是时间成本上的超支。例如,IT项目在业务部门实施时,需求常常被不断放大、增加,如滚雪球一般,于是原先计划的项目时间自然不够用。虽然这些不断涌现的需求可能会被一再精简,投资也许不会超支,但是如果算上IT部门的人力成本,最终仍难免超支。

“IT部门应该适度领先于业务。” 北京新燕莎铜锣湾商业公司副总经理孙学啟身兼CIO和CFO,对于“钱”,他可能比别的CIO更敏感。虽然与IT打交道不过三四年,孙学啟却琢磨出了一些经营IT的经验。他认为,在IT项目实施中,业务部门的需求不断扩大,其实是IT部门的前期工作有问题,“IT部门在前期应该主动向业务部门营销IT系统的功能,在IT项目还没有实施前,就让业务部门的人加入进来。”他说:“IT部门在前期应充分收集业务部门的需求,在理解业务的基础上,要是能做到高于业务,IT‘超支’的风险才会降低到最小。”

但是内部用户的需求总是不断变化的,当企业的IT应用进入成熟阶段,IT部门的角色需要不断根据用户的需求进行调整。那种“新系统先用3年,3年之后,再根据需求进行调整”的办法难免捉襟见肘。

明基中国营销总部信息技术处总监周庆瑜就参照ITIL的框架,对内部用户的需求管理和变更管理进行了规范,以降低“无谓”的IT投入。周庆瑜将内部用户的需求变更分为3类:一类是紧急重要级,不改系统,上线后就不能用,这是非改不可的;第二类是不影响全局的需求变更,“顺手能改的立刻就改,而需要花费大量时间的,就放在上线以后或下一阶段统一处理”;第三类是无关紧要的需求或有偏差的用户需求,“有时用户会抓住一个很小的需求点不放,这时IT人员就要想方设法把用户拽回到应用主线上,让他放弃需求。”这很考验IT人员两点:首先是他要判断用户提出的需求将对业务造成多大影响;第二就是说服用户的技巧,“其中后一项是关键”。周庆瑜说。

周庆瑜:好的项目管理能控制IT 项目不会超期,还不会超支

周庆瑜认为,企业的IT大型项目建设基本完成后,CIO就进入了抓紧时间修正和优化项目、提升管理的时期。明基中国营销总部正处在这个时间点上。“其实,做IT久了,会发现每个IT项目的流程很接近。”周庆瑜把内部IT项目管理分成两三个模板,不同类型的项目会套用不同的模板,模板可以作为参照物进行比对。“好的项目管理能控制IT项目不会超期,还不会超支,有了模板套用,各项目关键点应该注意什么、如何不超期都有了依据。”

在实践中,周庆瑜还总结出了一个减少“超支”的办法——把大项目拆成小项目实施。“时间跨度越长的项目,越有可能发生超支。”他曾将一个周期为半年的项目拆成3块,每个阶段耗时两个月,再套用项目模板。当一个阶段功能做完后,就先上线等待检验。由于项目在分拆后,每个项目的周期都不太长,用户的需求变更就不会积累到最后才一下全部爆发出来,弄得IT部门措手不及。

明基对IT投资有一个ROI底限要求——“引进新技术的标准是能不能在18个月内,帮公司把投资赚回来。”有了这个底限,再加上严格的项目管控,周庆瑜觉得,各种IT“超支”并非不可控。

来源:ccw-IT经理世界

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